Att poängsätta projekt är ett enkelt sätt att identifiera projekt med högt värde och flytta dem till början av linjen, så att din organisation alltid arbetar med de mest prioriterade initiativen. Men du kanske blir förvånad över hur få organisationer som faktiskt gör det i praktiken. I vår senaste rapport Project and Portfolio Management Landscape Report angavs prioritering som den näst största utmaningen för organisationer, konsekvent efter resurstilldelning, men den ökade ändå som en utmaning från år till år. När samma organisationer tillfrågades om poängsättning i synnerhet hade 24% ingen formell metodik. Detta leder till frågan: hur godkänns projekten då?
Det är uppenbart att ett system med först in, först ut inte är lösningen när det gäller innovation. I många av dessa organisationer kan det finnas någon som har en god känsla för verksamheten och vad som behöver göras som fungerar som portvakt. Det händer troligen under en planeringssession eller närhelst det kommer in en begäran som inte kan avvisas. Men när det slutar fungera (eftersom det definitivt inte är skalbart) eller när känslor blir inblandade är ett poängsystem ett opartiskt sätt att identifiera de projekt som bäst gynnar verksamheten, inte bara de få som kan dra nytta av dem.
Det kan vara svårt att införa projektbedömning i en organisation som inte historiskt sett har haft en metodik för detta. Vissa individer kan till och med få en bubbla eller två att spricka i processen, men att identifiera de projekt som är bäst för företaget är onekligen rätt väg att gå. Du kanske tänker att "om det inte är trasigt så laga det inte", men även om processen kanske inte är "trasig" kan den vara mogen för förbättring och gynna hela organisationen i det långa loppet.
Men även här kan det vara svårt att genomföra poängsättning och det är svårt att mäta värdet av potentiella projekt, särskilt om de är unika och det inte finns några historiska uppgifter om dem. Att basera en värdepoäng enbart på förväntad ekonomisk avkastning rekommenderas inte, eftersom det kan finnas initiala kostnader i samband med projektet eller avsevärd tid innan avkastningen realiseras, eller någon annan icke mätbar fördel. Projektvärdet bör snarare baseras på kriterier som väger in i en övergripande värdepoäng, t.ex:
- Affärsanpassning: Hur väl stöder projektet organisationens mål?
- Påverkan på processen: Kommer initiativet att kräva betydande påverkan på befintliga arbetsflöden?
- Tekniskt stöd: Har företaget de tekniska resurserna för att stödja initiativet och hur stor långsiktig nytta skulle det innebära att investera i ny teknik för detta initiativ?
- Risk: Hur stor är riskmarginalen för att projektet inte uppfyller förväntningarna eller att det överges innan det är slutfört?
- ROI: man kan inte helt undvika ett projekts ekonomiska konsekvenser, utan de bör snarare vara en del av det totala värdet.
Det är svårt för många organisationer att komma överens om kriterierna, men det är ett viktigt steg i skapandet av en poängsättningsmodell. Detta hjälper organisationer att komma överens om vad som är viktigast för dem, vilka typer av projekt som bör motivera investeringar och hur mycket de är villiga att lämna på bordet för att bättre kunna leverera de projekt som de anser vara värda. I den här processen är det bra att modellera några tidigare projekt, med hjälp av några projekt som borde ha varit utmärkta och andra som var medelmåttiga eller dåliga, för att testa det värdesystem som du har skapat.
Om du inför poängsättning för första gången ska du komma ihåg att det inte behöver vara sofistikerat från början. Även en rudimentär hög, medel, låg är en bra början för att få gruppmedlemmarna att vänja sig vid att använda och följa värdesättningen. När du har processen på plats och är redo för fler, eller om du hittar för många i den höga sektionen, kan du behöva göra systemet mer komplext.
För många organisationer är de överenskomna kriterierna alla viktiga och fungerar i huvudsak som kryssrutor - ett ja eller nej. Om 4 eller 5 rutor är markerade för ett visst projekt placeras det i kategorin "hög". De med 2-3 räknas som "medium" och så vidare. Detta förutsätter dock att alla kriterier är lika viktiga, vilket inte alltid (eller snarare sällan) är fallet. För att ta hänsyn till detta kan du rangordna kriterierna och multiplicera det med den poäng som de får. Detta kan till exempel leda till att ett projekt som är anpassat till affärsmålen och har det tekniska stöd som behövs får högre poäng än ett projekt som inte påverkar affärsprocessen och har låg risk - även om det inte är anpassat till affärsmålen och inte har något löfte om avkastning på investerat kapital. För ännu mer detaljerade uppgifter kan poängsättningen innehålla både viktning och ett intervall, i vilket fall både kriterierna och värdet har ett intervall, så ett projekt kan få 5 för påverkan på processskalan och 5 för affärsrisken och ändå få ett lägre poäng än 3 för affärsanpassning och 2 för teknisk support, eftersom dessa kriterier har en mycket högre viktning. Detta ger en bättre bild av hur väl projektet stöder företagets mål.
När du väl har ett system för att poängsätta projekt kommer det naturligtvis att finnas en gräns för när ett värde är för lågt för att godkännas. Detta kan bero på resurskapacitet, tidsbegränsningar, budget eller en kombination av dessa och andra faktorer. Det finns ingen magisk siffra för när ett projekt ska godkännas, men att veta hur projekten rankas i förhållande till andra projekt hjälper dig att prioritera vilka projekt som ska fokuseras på först, och om det är begränsningarna som är problemet, vilket i så fall är en helt annan fråga.
Poängsättning är helt enkelt ett sätt att tilldela projekt ett värde och hålla organisationen fokuserad på de aktuella målen. Ju bättre du kan identifiera de projekt som driver verksamheten framåt, desto mer värde kan du i slutändan få ut av din investering. Men poängsättning är inte ett system som man kan ställa in och glömma. Den måste underhållas och ändras när organisationens mål och prioriteringar förändras.
