Det här är den tredje delen i en serie inlägg om fördelarna med skalad Agile. Om du inte har läst de två första inläggen kan du klicka på länkarna nedan för att ta del av det du missat:
- Del 1: 3 Nyckelförändringar som krävs för att skala upp agila lösningar
- Del 2: Att förverkliga fördelarna med agilitet i stor skala
I den förra delen av den här serien diskuterade vi de tre första fördelarna med att skala Agile:
- Strategisk anpassning över hela företaget
- Funding by value stream
- Optimera kapacitets- och resurshantering i hela företaget
I det här inlägget delar vi med oss av ytterligare fyra fördelar med skalning av Agile, tillsammans med våra rekommendationer för hur du kan förverkliga dem:
- Samordnade värdeflöden
- Synlighet över hela företaget
- Rapportering och analys i realtid
- Mer engagerade medarbetare
4. Samordnade värdeflöden
Det verkliga värdet av att erbjuda en portfölj av lösningar är att utnyttja integrerad kapacitet för att svara på växande mönster och behov hos slutanvändarna. För många organisationer är detta det ultimata målet - att arbeta med en slags schweizisk armékniv, med en mångsidighet som gör det möjligt att förutse och reagera på användarnas behov med de exakta verktygen för jobbet.
Traditionella metoder för arbetshantering stöder inte den här typen av integration - teamen är vanligtvis organiserade per lösning och arbetar oberoende av varandra, vanligtvis i silos. Framsteg, lärdomar och motgångar delas uppåt till ledningen, men inte över hela lösningen.
Den agila skillnaden:
Att organisera sig i värdeflöden är det första steget mot att samordna teamens insatser för att maximera kapaciteten och processeffektiviteten.
Att införa ett agilt PMO kan hjälpa till att samordna insatser i hela värdeflödet för att hantera beroenden och identifiera möjligheter inom portföljen. Det kan också underlätta agila metoder som att utveckla Communities of Practice och inrätta ett Lean-Agile Center of Excellence för att stödja ett fortsatt engagemang för Lean-Agile-lärande.
Regelbunden PI-planering (Program Increment) är också grundläggande för att skala upp Agile, eftersom det främjar leveransteamens koppling till organisationens strategi och ger alla i verksamheten en tydlig insyn i aktuella och kommande initiativ.
Sätt det i praktiken:
- Presentera ledningens visioner och sammanhang och fastställa viktiga yrkesverksamma inom affärsområdet.
- Samarbeta med intressenter och skapa kapacitetsbaserade planer
- Visualisera beroenden mellan olika team och identifiera risker
- Åta dig att följa planen för nästa PI och fastställa viktiga organisatoriska mötestider för att presentera framsteg och upprätthålla anpassningen.
5. Synlighet över hela företaget
Även om alla i företaget kan dra nytta av ökad synlighet, verkar cheferna i synnerhet njuta av denna fördel av att skala Agile.
De flesta Agile-implementationer inkluderar någon form av visuell arbetsflödeshantering - vanligen enterprise Kanban.
Den agila skillnaden:
Genom att visualisera arbetet från alla team som är inriktade på värdeflödet kan ledare och chefer se flaskhalsar och hinder, vilket skapar möjligheter att omfördela arbetet för att leverera i tid. När organisationens prioriteringar ändras har ledningen den information som krävs för att fatta välgrundade beslut om kostnader för förseningar, effekter i efterföljande led och tvärfunktionella beroenden som kan påverkas.
Genom att använda en hierarki av anslutna Kanban-tavlor för att hantera arbetet i hela företaget får cheferna den information de behöver för att fatta smartare och mer flexibla beslut.
Sätt det i praktiken:
- Koppla samman arbetet i olika Agile-team till en gemensam vy via en Kanban-tavla för företaget.
- Hantera beroenden i olika team med flera sammankopplade styrelser och visualiseringar av beroenden.
- Sammanställa arbetet i alla team för att se program- och finansiella framsteg mot värdeflöden och strategiska mål.
6. Rapportering och analys i realtid
När organisationer växer i storlek blir de alltmer komplexa. Om din organisation inte prioriterade insamling och rapportering av data från första dagen är det troligt att viktiga insikter ligger djupt begravda i de olika verktygen som dina team använder. Ledningsexperten Peter Drucker sa som bekant: "Du kan inte leda det du inte kan mäta".
Den agila skillnaden:
I det första inlägget i den här serien diskuterade vi vikten av att ha en teknisk lösning som möjliggör synlighet och smidighet i stor skala. Det här är det första steget för att kunna utnyttja fördelarna med att skala upp Agile-rapportering och -analys.
Det andra steget är att göra något med uppgifterna. Här är andra praktiska steg som du kan ta för att få ut fördelarna med realtidsrapportering och analys i skalad Agile:
Sätt det i praktiken:
- Skapa instrumentpaneler för att följa framstegen i leveransen per värdeflöde.
- Se över realtidsmätningar med jämna mellanrum för att informera beslut om finansieringsmetoder.
- Uppmuntra ledare i hela organisationen att förespråka datadrivet beslutsfattande framför mindre konkreta metoder.
- Använd PI-planering som en möjlighet att regelbundet bedöma om finansieringen av värdeflödet behöver omprioriteras utifrån strategiska mål och målsättningar.
7. Mer engagerade medarbetare
För att anta Agile krävs att ledarna noggrant undersöker vad de tycker om vad som motiverar människor. På 1960-talet skapade den framsynta socialpsykologen Douglas McGregor en ram för att förstå mänsklig motivation i sin bok The Human Side of Enterprise, som fortfarande används idag.
McGregor beskrev två ledarstilar - auktoritär (teori X) och deltagande (teori Y). Vilken stil du väljer påverkar direkt hur nöjda och engagerade dina anställda kommer att vara.
Teori X utgår från en liten tilltro till de anställdas färdigheter, motivation och strategiska förmåga att tänka - cheferna ses som "de vuxna i rummet", och alla "under" dem i organisationen ska genomföra makthavarnas idéer.
Även om ledarna kanske inte tycker så om sina anställda (de flesta framgångsrika människor i världen förstår att affärer är en lagsport), stöder det sätt på vilket de flesta organisationer är uppbyggda ett förhållningssätt som bygger på teori X: Anställdas och gruppers prestationer mäts med hjälp av effektivitet och förutsägbarhet -hur snabbt gjorde vi det vi sa att vi skulle göra? - framför andra mått på framsteg.
I en Theory X-miljö ses effektivitet och förutsägbarhet som vägen till lönsamhet - vilket de kan vara - så länge de levererar rätt saker på ett effektivt och förutsägbart sätt, det som är viktigast för kunden. Verkligheten är att den metod du använder för att motivera människor till stor del är en självuppfyllande profetia: Om du tror att människor inte bryr sig om sitt arbete och inte kan lita på dem, kommer du att få en organisation full av människor som bara är där för att ta emot lön. Du kommer att förlora de innovativa och framåtsträvande medarbetarna till företag som ger dem möjlighet att glänsa.
Den agila skillnaden
Lean-Agile-företag strukturerar sina organisationer utifrån en annan filosofi, som McGregor kallar teori Y. Teori Y säger att de flesta människor vill göra sitt bästa arbete och tycker om att bli utmanade, och att de gör rätt när de får välja.
Om du tror på Theory Y kommer du att anta ett deltagande sätt att leda - du kommer att leda med en känsla av tillit till dina anställda och se din roll som att ge dem möjlighet att göra sitt bästa arbete. Du kommer inte att tala om för dem vad de ska göra eller hur de ska göra - du kommer att arbeta tillsammans för att anpassa dig till ett gemensamt, kundorienterat mål och du kommer att se det som ditt jobb att ta bort allt som står i vägen för dem.
Som ett resultat? Detta tillvägagångssätt möjliggör självförsörjning, självorganisering och autonomi som man ser i högpresterande Lean-Agile-team. Det skapar en grogrund för innovativa idéer. Det lockar smarta, hungriga och begåvade människor som vill känna sig engagerade i det arbete de utför varje dag.
Sätt det i praktiken:
- Underlätta utbildning och fortbildning kring Lean-Agile-ledarskapsmetoder.
- Prioritera erfarenhet av Lean-Agile-ledarskap vid rekrytering, särskilt när det gäller personalchefer.
- Möjliggöra självorganisering inom värdeflöden och främja autonomi när det gäller hur arbetet utförs.
- Visa tjänande ledarskap genom att ägna tid åt att lära sig av grupperna (gå till Gemba).
- Koppla samman användare inom och mellan team med en flexibel, uppkopplad metod för att leverera arbete.
- Ersätta ledare som inte är villiga att anta ett Y-teoretiskt förhållningssätt.
Därmed avslutar vi denna serie! Om du vill ha en omfattande titt på alla sju fördelarna, se till att ladda ner hela vitboken, "The 7 Fördelarna med att skala agila."
