Att praktisera samarbetsinnovation kräver tid, pengar och uppmärksamhet. Organisationsledare ber praktiker att "visa mig avkastningen på investeringen". Hur gynnar praktiken organisationen?
I den här artikeln utforskar innovationsarkitekten Doug Collins hur engagemanget fungerar som avkastning i början av praktiken - och varför engagemanget är viktigt.
Följ med strömmen
Människor som tillämpar samarbetsinnovation är de bästa. De ser praktiken som ett sätt för sina kolleger och för dem själva att förverkliga sin ledarskapspotential genom att samlas kring de frågor som är viktiga och genom att följa upp de idéer som uppstår i den efterföljande dialogen.
Människor upptäcker också att varje undersökning - oavsett om det är i form av en innovationsutmaning, ett World Café eller en fördjupning i designtänkande - har två distinkta faser: en front end-fas och en back end-fas.
I det första steget samlas människor för att komma fram till den viktiga frågan: Vilken kritisk fråga skulle kunna leda till ett genombrott om vi skulle ta itu med den tillsammans? Tänkare som Peter Block och John Seely Brown hjälper oss att navigera på framsidan.
I den senare delen väljer människor att följa vissa idéer eller koncept för att testa deras potential och genomförbarhet. Tänkare som Thomas Kelley och Taiichi Ohno hjälper oss att navigera i den bakre delen.
Jag beskriver detta flöde i Innovationsarkitektur , enligt följande (figur 1). Verkligheten visar att människor kanske inte följer sina förfrågningar på det sätt som den förenklade figuren antyder.
Figur 1: följa strömmen
Vad är ROI?
Att sammankalla en grupp människor till en undersökning, oavsett hur viktigt ämnet är för deras samhälle, deras organisation eller dem själva, innebär att man monopoliserar en viss mängd intellektuell kraft under en viss tidsperiod. Jag arbetar till exempel med kunder som sponsrar gemensamma innovationsutmaningar där tusentals personer deltar. Alternativkostnaden är viktig (figur 2).
Därför söker de personer som leder verksamheten i sin organisation efter ett övertygande svar när frågan "Vad är avkastningen på innovation i samarbete?" dyker upp.
I den här artikeln föreslår jag ett sätt att närma sig denna fråga som återspeglar både löftena och verkligheten i praktiken. Jag fokuserar särskilt på innovationens framsida.
Skatta rätt åtgärd i front-end
Innovationens främre och bakre del kräver olika tankesätt, olika metoder och följaktligen olika åtgärder. På framsidan finns öppna frågor och engagemang. Vilket problem är värt att lösa? Hur formulerar vi problemet? Vem i det större samhället kan ge insikt i hur vi kan formulera frågan och lösa problemet? Vilka möjligheter ser vi för att lösa problemet eller för att bättre förverkliga den motsvarande möjligheten?
Front end lämpar sig till sin natur inte för traditionella former av analys som ger människor information om huruvida ett initiativ är värt att fullfölja. Att beräkna det diskonterade kassaflödet från ett World Café som samlar olika personer som arbetar inom organisationens marknadsförings-, verksamhets- och produkthanteringsgrupper är meningslöst.
Den tidsmässiga kopplingen mellan innovationens främre och bakre del kan vara svag: det tar tid att testa idéer. Organisationer kan behöva ett helt år innan de kan jämföra de förväntade och faktiska fördelarna med att implementera ett koncept som började som en idé i början. Att räkna antalet idéer som genereras i första ledet blir en idiotisk uppgift. Idéer har inte samma enhetliga egenskaper i fråga om kvalitet och kvantitet som burkar med gräddmajs och spenat.
Istället lär den kunnige praktikern organisationen att se till engagemang som det mått som är viktigt i början av innovationssamarbetet.
Gallup(ing) till undsättning
Inget annat företag har gjort mer arbete än Gallup, Inc. för att undersöka i vilken utsträckning de anställdas engagemang i sina respektive organisationer avgör hur väl den ekonomiska hälsan i organisationen ser ut. Gallups konsultverksamhet publicerar en studie på om anställdas engagemang och välbefinnande, "The State of the Global Workplace". Personer som arbetar med innovation i samarbete bör läsa den här studien.
Sammanfattningsvis visar studien att företag och arbetsenheter i den övre kvartilen när det gäller medarbetarnas engagemang har 16% högre lönsamhet, 18% högre produktivitet och 12% högre kundnöjdhet än sina kollegor i den nedre kvartilen.
Medarbetarnas engagemang är viktigt.
Koppling mellan samarbetsinnovation och medarbetarengagemang
Gallup erbjuder ett undersökningsinstrument som de kallar Q12. Tolv frågor ingår i Q12. Gallup konstaterar att hur de anställda svarar på dessa frågor beskriver i vilken utsträckning de känner sig engagerade i sitt arbete i sin organisation.
Frågorna Q12 följer:
- Jag vet vad som förväntas av mig på jobbet
- Jag har det material och den utrustning jag behöver för att utföra mitt arbete på rätt sätt.
- På jobbet har jag möjlighet att göra det jag är bäst på varje dag.
- Mina medarbetare eller arbetskamrater är engagerade i att utföra kvalitetsarbete.
- Mitt företags uppdrag eller syfte får mig att känna att mitt arbete är viktigt.
- Jag har en bästa vän på jobbet
- På jobbet verkar mina åsikter räknas
- Min chef, eller någon på jobbet, verkar bry sig om mig som person.
- Det finns någon på jobbet som uppmuntrar mig att utvecklas.
- Under det senaste året har jag fått möjligheter att lära mig och växa på jobbet.
- Under de senaste sju dagarna har jag fått erkännande eller beröm för att jag har gjort ett bra arbete.
- Under de senaste sex månaderna har någon på jobbet pratat med mig om mina framsteg.
De egenskaper som definierar praxis för samarbetsinnovation motsvarar ett antal av de frågor som ingår i Q12. I följande tabell visas länkarna (figur 3). Varje organisation som tillämpar samarbetsinnovation kommer att ha sitt eget perspektiv på hur deras program motsvarar enkätinstrumentet.
Vad händer nu?
Du kan vara glad om din organisation redan använder Gallups modell för att mäta och förbättra medarbetarnas engagemang. I det här fallet kan du som ledare för samarbetsinnovation vända dig till den person som sponsrar organisationens arbete med Gallup för att hitta ett sätt att analysera resultaten av den senaste Q12 av anställda som deltar i samarbetsinnovation. Deltagande kan till exempel innebära att den anställde har bidragit till en innovationsutmaning i samarbete eller blivit inbjuden till ett World Café som anordnas av din organisation.
Om din organisation inte har anammat Gallups strategi har du kanske en möjlighet att uttrycka ett kraftfullt ledarskap på den här fronten genom att hjälpa dina kollegor att göra det. Det här alternativet är attraktivt för ledare som känner sig pressade att "bevisa att det lönar sig" att driva samarbetsinnovation inom organisationen - särskilt i början, när konventionella ekonomiska mått som härrör från processens baksida är utom räckhåll.
På den andra frågan i Q12 kan svaret "Jag har det material och den utrustning jag behöver för att göra mitt jobb på rätt sätt" innebära att du har tillgång till Gallups tankeledarskap och resurser. I slutändan behöver du ett sätt att göra två kopplingar: kopplingen mellan medarbetarnas engagemang och resultat på företagsnivå, som Gallup kan tillhandahålla, och kopplingen mellan samarbetsinnovation och medarbetarnas engagemang, som du kan tillhandahålla tillsammans med Gallup.
En inbjudan att ansluta sig
Jag avslutar den här kolumnen med en uppmaning. Jag skulle gärna vilja prata med läsare vars organisationer har anammat Gallups metod för att bedöma och uppmuntra ett större engagemang hos de anställda.
Har din organisation också anammat samarbetsinnovation som ett sätt att uppnå detta mål?
Om så är fallet, vilka resultat har ni uppnått hittills?
skicka mig en rad till eller lämna en kommentar nedan: Jag vill gärna lära mig av dina erfarenheter.
