Ständig förbättring är en av pelarna i en Lean-miljö. Det låter ganska högtravande, eller hur? "Jag arbetar för ett företag som alltid utvecklas" är en bra beskrivning av LinkedIn, men hur ser det egentligen ut? Hur kan ett företag försäkra sig om att de tillämpar kontinuerliga förbättringar enligt Lean-principen? I den här artikeln diskuteras två tekniker som du kan använda för att skapa rätt inställning i din organisation för kontinuerlig förbättring med Lean.
Eliminera aktiviteter som inte ger mervärde
För att påbörja kontinuerliga förbättringar inom Lean är det nödvändigt att ta en kritisk titt på företagets nuvarande situation. Ett bra första steg är att identifiera områden där det finns slöseri som kan elimineras. Sök efter möjligheter att bättre utnyttja dina anställdas erfarenhet, talanger och färdigheter för att skapa bättre resultat för dina kunder.
Men att "identifiera områden med slöseri" låter skrämmande - det gör folk nervösa för att ens börja. Vid en tidpunkt fick Lean ett dåligt rykte om sig att leda till att arbetstillfällen försvann, eftersom principerna förenklades, missförstods och tillämpades på fel sätt. När man får höra att företaget "identifierar områden där det finns slöseri" kan man fråga sig:
"Betyder detta att vi kommer att förlora våra jobb?"
"Tänk om det får en oförutsedd effekt på oss att minska denna verksamhet i framtiden?"
Det är bra frågor som du kan besvara genom att fokusera på ditt huvudmål. I The Goal (en av mina personliga favoritböcker om tillämpning av Lean-principerna) upptäckte Eliyahu Goldratt att företagets mål var att tjäna pengar. Detta är ganska vanligt, eller hur? Vi vill inte att människor ska förlora sina jobb - vi vill att de ska arbeta effektivare på ett sätt som gör att ditt företag kan nå sina mål. Vi vill att deras jobb ska växa - och skapa fler jobb för andra begåvade människor som dem. Vi kan göra det genom att identifiera slöseriområden, och det är så vi praktiserar ständiga förbättringar inom Lean.
Definiera avfall
Hur vet man om en verksamhet är avfall? Planview AgilePlace co-CEO, Jon Terry, definierar idén så här: "Om en kund ser något som en post och inte vill betala för det, är det slöseri." Vissa av dessa aktiviteter är oundvikliga. Att till exempel skicka e-post till en potentiell kund är något som en rimlig kund inte skulle vilja betala för att få, men som måste fortsätta. Utmaningen när man genomför ständiga förbättringar inom Lean är att sortera ut vilket avfall som kan minskas och vad som bara kan minimeras. Här är några exempel på slöseri som lätt kunde ha förbisetts, från Planview AgilePlace:
- Ett problem med utvecklingsarbete är att folk blir isolerade i särskilda kunskapsområden. Det finns helt enkelt för mycket att veta för att en enda person ska kunna göra allt. Problemet med detta är att för att slutföra ett arbete måste fler än en person delta. Varje gång någon annan dras in i ett projekt måste han eller hon lämna det arbete som är på gång. Nathan Perry, en programutvecklare på Planview AgilePlace, uttryckte detta på ett bra sätt: "Innan du släpper koden i produktion har du ingen aning om den faktiskt löser det affärsproblem som den skapades för. Företag står inte stilla, så du försöker också träffa ett rörligt mål. Den funktion eller kod som du utvecklar i dag löser troligen gårdagens problem. Så varje byte av sammanhang gör att du hamnar längre bakåt i tiden."
Hur är detta avfall? Arbetet kan kanske aldrig bli färdigt. När varje person kan komma in och slutföra sin del av expertisen kan affärsbehovet ha utvecklats till en annan fråga. Arbetet slutförs alltså aldrig och den tid som lagts ner på den ursprungliga frågan är förlorad tid, dvs. slöseri.
- I anslutning till den första frågan finns idén om outnyttjad talang. Detta kan ske på flera olika sätt. När människor blir instängda i den typ av arbete som de är naturligt begåvade i kan de missa möjligheter att utvecklas. Lika komplicerad är idén om en person som har en kompetens som företaget helt enkelt inte har tid att omsätta i praktiken. Detta är ett svårt område för avfall, eftersom det känns mindre hotfullt än till exempel ett stort fel som måste omarbetas. Men det ger fortfarande en möjlighet att tillämpa kontinuerlig förbättring på Lean-sätt - till exempel genom att utveckla dessa färdigheter under lediga tider.
Men bara för att det är svårt att analysera konsekvenserna betyder det inte att de inte existerar. Till exempel kanske ditt företag anställer en ny person, men den färdigheten fanns redan hos en av de anställda. Kanske kan denna färdighet utvecklas under perioder av konstruktivt slöseri. Detta brukar vara en resurskrävande process, men vad vinner ditt företag på det? En lägre påverkan på driftskostnaderna och en mer lojal anställd - och när du växer kommer du sannolikt att behöva fler personer med den kompetensen. Det innebär lägre driftskostnader och en mer lojal anställd. Detta är bara ett sätt att genom ständiga förbättringar inom Lean främja hållbar tillväxt.
Människor tycker om att känna att arbetsgivaren bryr sig tillräckligt mycket om deras framtid för att investera tid och resurser i att hjälpa dem att utvecklas till en bättre medarbetare. Diana O'Brien från Deloitte Consulting LLP , "Om vi inte investerar i utvecklingen av våra yrkesverksamma skulle det vara som att en tillverkare inte uppgraderar sin utrustning, men ändå förväntar sig ökad produktivitet." Utveckla din egen talang för att öka organisationens kollektiva värde - dina kunder kommer att tacka dig.
Utveckla din egen Kata
Jag lärde mig först idén om katas när mina barn började lära sig TaeKwondo. De arbetar hårt för att lära sig exakt hur de ska placera sina händer och fötter, när de sparkar och slår. Att se en väl inövad kata kan vara helt hisnande. Alla rör sig i samklang från en rörelse till nästa. Katas är mönster som alla med disciplin kan lära sig. De är desamma varje gång de utförs.
Mike Rother skrev en bok, Toyota Kata, som revolutionerade mitt sätt att tänka på ständiga förbättringar. Han diskuterar idén att Toyota inte bara har varit ledande inom Lean på grund av de synliga aspekterna utan också på grund av det mönster (kata) för problemlösning som de använder. Det handlar om att sätta upp mål och att närma sig dem varje dag. Visst kommer det att uppstå hinder, men dessa hinder blir till möjligheter att förbättra sig.
Det är inte svårt att införa en kata för kontinuerlig förbättring inom Lean, men det kräver disciplin. Det kräver en inställning att tillväxt inte är frivilligt. Var och en sätter upp mål för hur de kan förbättra sig och arbetar sedan hårt för att nå dessa mål. Eventuella hinder på vägen diskuteras inte som oöverstigliga berg utan som tillfällen att glänsa när man upptäcker svaret. Detta skapar en miljö som främjar förbättringar - inte för förbättringens skull, utan för genuin uppfinningsrikedom.
Kontinuerlig förbättring inom Lean
Min första chef på Planview AgilePlace lärde mig att inte längre säga "bästa praxis", eftersom vi aldrig riktigt vet hur man gör något på bästa sätt. Allt kan förbättras om vi är öppna för att göra förändringar. Ärligt talat kan rädsla för att börja leda till att man ofta blir frusen i tiden och inte kan konkurrera med de mer störande företagen som tillämpar Lean som en kontinuerlig förbättring.
Som Shigeo Shingo sa: "Det farligaste avfallet är det som vi inte känner igen". Använd dessa tekniker för att vägleda din implementering av ständiga förbättringar inom Lean. Eliminera det slöseri som kan hindra din organisation från att nå sin fulla potential.
Rekommenderad läsning
Om du vill veta mer om kontinuerlig förbättring inom Lean rekommenderar vi att du läser de här resurserna:
![En global plan för hantering av samarbetsarbete [Video]](https://blog.planview.com/wp-content/uploads/2019/07/A-Global-Collaborative-Work-management-blueprint.png)
