I vårt senaste inlägg delade vi med oss av skillnaderna mellan mellan traditionell portföljhantering och Lean Portfolio Management och varför de är viktiga för organisationer som vill bli flexibla på företagsnivå.
Vid någon tidpunkt kommer ansträngningarna att öka smidigheten att hämmas av traditionella portföljhanteringsmetoder, och det räcker inte att bara förbättra arbetsflödeshanteringen eller tillämpa Lean-Agile-tänkande på teamnivå. Sann smidighet kräver strukturellt stöd.
Om du tar en djupare titt på de organisationer som blomstrar idag kommer du att upptäcka att de alla implementerar Lean Portfolio Management genom att de:
- Arbeta med korta planerings- och finansieringscykler;
- Arbeta i små, självförsörjande, tvärfunktionella grupper i nätverk;
- Fokusera på att leverera värde till kunderna genom att decentralisera beslutsfattandet och ge teamen möjlighet att fatta beslut som baseras på kunddata och återkopplingsslingor.
- Vi strävar efter att anställa, stärka och behålla de bästa talangerna genom att erbjuda en arbetsmiljö som ger utrymme för självständighet, mästerskap och målmedvetenhet.
Dessa företag kan anpassa sig, skala och dominera i det nya globala landskapet eftersom de är byggda för att göra just det. De har gemensamma ideal som systematiskt främjar innovation, anpassningsförmåga och tillväxt och som stöds av finansiering, planering och rekryteringspraxis som stöder dem, och de är av naturliga skäl bättre rustade för att ta itu med de kommande utmaningarna.
I den här artikeln diskuterar vi hur du kan gå från traditionell portföljhantering till Lean Portfolio Management, med målet att hjälpa din organisation att klara sig i den moderna världens instabilitet.
1. Betona strategisk anpassning genom ledarskapsutbildning.
In a recent survey by Innosight, 80% of enterprise executives agreed their company needed to transform their core offerings or business model in response to rapidly changing markets.
När de tillfrågades om vilka faktorer som utgjorde det största hotet mot deras omvandlingar, ansågs två faktorer vara de största hoten:
- Att hitta och behålla rätt talanger
- Dagliga beslut i olika funktioner undergräver den fastställda strategin.
76% av cheferna sa att det var ett måttligt till stort hinder att hitta och behålla rätt talang, medan 69% pekade på "skuggstrategi", där dagliga beslut undergräver den fastställda strategin. I slutändan är dessa två faktorer nära sammankopplade: För att kunna genomföra långsiktiga strategiska mål måste cheferna anpassa de enskilda personernas insatser i hela organisationen till dessa strategier. De måste förlita sig på rätt personer för att hålla fokus på både nutid och framtid.
Och förändring är naturligtvis inte lätt. Ofta är den typ av ledarskap som krävs för att genomföra en Lean-Agile-omvandling helt annorlunda än vad som har tillämpats i företagen under de senaste 100 åren. Typiskt sett återspeglar detta en mycket toppstyrd ledarstil med kommando- och kontrollfunktion.
För att säkerställa att övergången till Lean Portfolio Management blir framgångsrik måste företagen betona den strategiska anpassningen genom att fokusera på att omskola (eller vid behov byta ut) ledare i hela företaget så att de kan ta till sig Lean-Agile-metoder och ideal. Det börjar med att förstå hur ett annat tankesätt, ett Lean-Agile-tankesätt, är avgörande för att styra en organisation mot förändring. Det innebär också att man måste engagera sig i en Lean-Agile-kulturförändring, som börjar i toppen.
2. Omorganisera i värdeflöden.
En av de viktigaste principerna för Lean-Agile är att maximera värdet för kunden. Ändå är organisationer vanligtvis inte strukturerade på ett sätt som gör det möjligt för dem att göra det. Grupperna är inriktade på sin funktion (marknadsföring, försäljning, verksamhet) i stället för på sitt mål. Besluten fattas alltså för att optimera dessa funktioners insatser, snarare än för att optimera skapandet av värde för kunden.
I Lean Portfolio Management är grupperna inriktade på det värde de ska tillhandahålla.
Värdeflöden bildas kring en specifik produkt eller lösning, specifika vertikaler eller på andra sätt, ibland med team grupperade efter kapacitet. Enskilda personer eller grupper kommer fortfarande att utföra specifika uppgifter, men de gör det i direkt samarbete med andra som delar samma mål.
Genom att omorganisera på detta sätt kan företaget öka sin smidighet på flera sätt:
- Värdeflöden kan fokusera på att leverera långsiktiga organisatoriska mål och optimera resursfördelningen för detta ändamål.
- Grupper inom värdeflöden har möjlighet att fatta beslut baserat på marknadsfeedback och kundinsikter, vilket förbättrar hastigheten för att komma ut på marknaden.
- Det är bevisat att långvariga team uppnår högre resultat än kortvariga projektbaserade team som snabbt bildas och upplöses.
Innan du kan organisera dig i värdeflöden måste du förstås ha klarhet på företagsnivå om hur värdet faktiskt flödar genom organisationen. Detta görs ofta genom en kartläggning av värdeflödet i hela organisationen .
3. Utveckla PMO:s roll.
I vår senaste blogg berättade vi varför PMO:s roll måste förändras för att kunna ta till sig agilitet på företagsnivå: För att se till att det sätt på vilket vi fattar finansieringsbeslut är väl anpassat till de affärsresultat som vi försöker driva.
I Lean Portfolio Management får värdeflöden därför möjlighet att fördela budgetar efter behov för att på bästa sätt uppnå organisatoriska mål (med riktlinjer för att definiera utgiftspolicyer, riktlinjer och praxis för den portföljen).
Detta gör att PMO:s roll kan skifta från dagligt beslutsfattande om programstrategi, finansiering och genomförande till att bli en del av det dagliga beslutsfattandet:
- Samordning av värdeflöden
- Stöd för genomförande av program
- Att främja operativ kompetens
Detta optimerar kompetensen, erfarenheten och relationerna hos personerna inom PMO samtidigt som det skapar en struktur som är mer gynnsam för att upprätthålla organisatorisk smidighet.
4. Uppmuntra datadrivet beslutsfattande och objektiva, faktabaserade mätningar av framsteg.
I traditionell portföljhantering utvärderas team och de personer som leder dem utifrån deras förmåga att genomföra planer - att leverera vissa produkter till vissa datum. Detta är inte förenligt med det grundläggande målet för alla Lean-Agile-initiativ, som är att maximera värdet för kunden.
Lean Portfolio Management uppmuntrar istället objektiva, faktabaserade mått och resultat. Inte "Hur väl genomför vi planen?", utan snarare "Hur väl uppnår vi de mål vi har satt upp?".
Ledare i hela företaget bör främja denna Lean Portfolio Management-praxis genom att uppmuntra grupperna att basera alla beslut på data, snarare än på magkänsla eller åsikter. Det kanske låter självklart, men om du tänker tillbaka på hur besluten har fattats i din organisation kommer du att inse att det oftast är och inte kundfeedback eller marknadsdata som är den verkliga drivkraften i beslutsfattandet.
Istället ligger beslutsfattandet informellt hos den högst betalda personen i rummet eller hos det mest gnissliga hjulet vid bordet. Som harmonisökande varelser tenderar vi att se konflikter som något negativt - att vara oense med en person som har makten är vanligtvis inte en lämplig strategi för att avancera i karriären.
I Lean-Agile-organisationer baseras besluten på data snarare än på åsikter. Konflikter ses som en nödvändig och hälsosam del av beslutsprocessen eftersom det inte handlar om "min idé" kontra "din idé". Istället utvärderas idéer utifrån om det finns data som stöder dem eller inte. De "bästa" idéerna är de som stöds av data och som uppnår organisationens mål på det mest effektiva eller värdeskapande sättet.
Genom att använda data som grund för både hur besluten fattas och hur deras framgång utvärderas främjar Lean-Agile-organisationer experimenterande och kontinuerligt lärande, och därmed innovation och tillväxt.
Ledare kan uppmuntra detta genom att ställa enkla frågor som dessa för att se till att teamen följer ett vetenskapligt tillvägagångssätt i sitt arbete:
- Vilka uppgifter har du för att stödja denna hypotes?
- Hur planerar ni att mäta detta?
- Vad är vår utgångspunkt för detta?
- Hur ska vi veta om det fungerar eller inte?
- När kommer vi att veta om det fungerar eller inte?
5. Fira lärandet.
Teoretiskt sett borde varje organisation vilja uppmuntra till experimenterande. Och ändå, när vi bygger upp incitamentstrukturer för att genomföra planer, motverkar vi det aktivt.
Så hur uppmuntrar du till experiment? För det första måste du i grunden ändra hur idéer finansieras, hur arbetet planeras och hur vi fattar beslut i hela företaget, vilket vi har behandlat ovan.
Därefter blir det en kulturell sak: man måste fira lärandet, oavsett resultat. Som organisation måste ni ompröva hur ni ser på "misslyckande". I en Lean-Agile-organisation är målet alltid att maximera kundvärdet. All information som bidrar till att uppnå detta mål bör därför hyllas. Även om informationen är att du försökte något (baserat på de uppgifter som fanns tillgängliga vid den tidpunkten) och att det inte fungerade. För att låna från Thomas Edison lärde du dig ett annat sätt inte att uppfinna en glödlampa, vilket på många sätt är lika värdefullt som att lära sig hur man uppfinner en glödlampa.
Detta är en ganska bisarr idé i en prestationsorienterad kultur som vår, men det är nödvändigt för verklig innovation. När vi bara firar framgångar, avskräcker vi från att göra framsteg. På alla nivåer i organisationen, och särskilt bland ledarna, måste vi fira lärandet om vi vill att innovationen ska blomstra.
6. Utnyttja PMO för att driva på den operativa kvaliteten.
Som vi diskuterade utförligt i vår e-bok Why Lean-Agile Culture Shifts Fail, är den svåraste delen av övergången till en Lean-Agile-organisation att det krävs en förändring i tankesättet. Som Agile-experten och författaren Steve Denning förklarar:
"Kulturens beståndsdelar passar ihop som ett ömsesidigt förstärkande system och förhindrar alla försök att förändra den. Enstaka förändringar på gruppnivå kan därför tyckas göra framsteg under en tid, men så småningom tar organisationskulturens sammanlänkade element över och förändringen dras obevekligt tillbaka till den befintliga organisationskulturen."
Att förändra en kultur på ett meningsfullt sätt kräver tid, konsekventa ansträngningar och ansvarstagande. "Det här är inte som att laga en bil, där om man lagar ett däck så förblir däcket lagat", fortsätter Denning. "Istället fungerar organisationen mer som ett genialt föränderligt virus som ständigt anpassar sig till, och till slut besegrar, avsedda korrigeringar och återgår till sitt ursprungliga tillstånd, ibland mer virulent än tidigare."
Därför är kontinuerlig Lean-Agile-utbildning avgörande för alla organisationer som försöker tillämpa Lean Portfolio Management: Många av de grundläggande metoderna i Lean Portfolio Management är kontraintuitiva, särskilt för dem som har byggt upp en karriär inom traditionella företagskulturer. Det krävs mer än en deklaration från några välmenande chefer för att omvandlas till ett Lean-Agile-företag.
Tidigare har vi nämnt att det agila PMO:et kan bidra till att driva operativ excellens. Det finns två primära sätt för APMO att främja operativ excellens inom LPM: genom att sponsra Communities of Practice (CoP) och ett Lean-Agile Center of Excellence.
Praktiska gemenskaper (CoPs)
Communities of Practice (CoPs) är organiserade grupper av människor som vanligtvis delar en gemensam, specifik teknisk eller affärsmässig domän. De träffas regelbundet för att utbyta information, förbättra sina färdigheter och aktivt arbeta för att öka den allmänna kunskapen om området inom organisationen.
Ett exempel på en CoP är en grupp produktchefer från hela portföljen som kanske inte vanligtvis arbetar tillsammans i ett Agile Release Train, men som kan dra nytta av att dela med sig av bästa praxis, insikter osv. CoP:s bidrar inte bara till att driva operativ excellens, utan de ger också de anställda rika möjligheter till mentorskap och professionell utveckling som de annars kanske inte skulle få.
Centret för Lean-Agile Center of Excellence (LACE)
Ett Lean-Agile Center of Excellence (LACE) är ett annat område där APMO:s engagemang kan bidra till att främja hållbarheten i LPM. Ett Lean-Agile Center of Excellence beskriver en liten grupp människor som arbetar för att främja Lean-Agile-arbetet. Vanligtvis är förekomsten av en hälsosam, högpresterande LACE det som skiljer organisationer som uppnår bättre affärsresultat genom Lean-Agile-implementeringar från de som bara praktiserar Agile i namnet.
LACE:s ansvarsområden omfattar vanligtvis allt från att kommunicera behovet av förändring och hur brådskande det är, underlätta Lean-Agile-utbildning, rapportera om framstegen i Lean-Agile-initiativen och bedöma framstegen i Five Competencies of the Lean Enterprise.
LACE kan vara en del av Agile PMO eller en fristående enhet. I båda fallen kan den fungera som en kontinuerlig energikälla för att driva företaget genom nödvändiga förändringar. När organisationen mognar i sin Lean-Agile-utveckling utvecklas LACE ofta till ett mer långsiktigt centrum för kontinuerlig förbättring.
Läs mer
Att övergå till Lean Portfolio Management kan kännas överväldigande, men precis som med alla andra stora projekt kan det uppnås genom små, avsiktliga steg.
Att betona strategisk anpassning, omorganisera till värdeflöden, utveckla PMO:s roll, uppmuntra datadrivet beslutsfattande, mäta framsteg objektivt, fira lärande och använda PMO för att driva operativ excellens är alla rekommenderade metoder för att göra denna övergång till en mer dynamisk och hållbar framtid.
Om du vill veta mer om hur du framgångsrikt övergår från traditionell till Lean Portfolio Management kan du läsa vårt whitepaper, Lean Portfolio Management for the PMO.
![Är det dags att ompröva traditionell portföljförvaltning? [Infografik]](https://blog.planview.com/wp-content/uploads/2019/09/Rethink-Traditional-Portfolio-Management.png)
