Under de senaste åren har professional service organisations (PSOs) upplevt en aldrig tidigare skådad nivå av störningar och förändringar - och de anställda hoppas att resan framöver (äntligen!) som erbjuder en lugn och lätt segling måste ställa om sina förväntningar, för det är alla händer på däck när både konkurrensen och kundernas förväntningar ökar. Som Service Performance Insight (SPI) noterar i sin 2016 Professional Services Maturity™ Benchmark: "PSOs should act now to expand their markets, clients and service portfolio to preempt revenue erosion."
Även om det finns flera områden och sätt som PSO:s kan förbättra sina insatser proaktivt - t.ex. genom att minska antalet anställda som lämnar företaget (både frivilligt och ofrivilligt), granska försäljningsprognoser, hålla diskretionära utgifter på 
till ett minimum och så vidare - så är en central pelare i alla intäkts- och vinstgenererande insatser som alltid att öka förhållandet mellan anbud och vinst.
Med detta i åtanke, och baserat på SPI:s tidigare nämnda riktmärke, finns nedan 5 frågor som de offentliga postoperatörerna bör ställa nu - inte senare - för att ompröva sin positionering och paketering, och i slutändan upptäcka hur de kan förbättra denna viktiga KPI:
1. Känner våra målkunder till och bryr sig om vår organisation?
Ökad konkurrens innebär att de offentliga postoperatörerna är ännu mer sårbara för att gå vilse i mängden eller, vilket är lika förrädiskt, för att uppfattas som en "handelsvara" och därför inte kan utnyttja sina centrala värdeerbjudanden och konkurrensfördelar för att vinna nya affärer.
Därför måste de offentliga tjänsteleverantörerna, mer än någonsin tidigare, lyckas få kontakt med sina målkunder, utbilda och påverka dem, imponera på dem vid varje kontaktpunkt, odla en relation och gå vidare till ett engagemang som gynnar båda parter. Och även om försäljnings- och marknadsföringsgrupperna naturligtvis måste göra en hel del av det tunga arbetet här, måste det vara en prioriterad fråga för alla avdelningar och divisioner att få kunderna att känna till och bry sig om organisationen.
2. Inspirerar vi våra nuvarande kunder att fungera som evangelister och ambassadörer?
Dikotomin mellan muntliga rekommendationer och alla andra typer av marknadsföring (online, inkommande, konventionell osv.) är falsk: eftersom kunderna tittar på både källor innan de inleder en relation och fattar ett beslut, och ju större köpet är, desto djupare gräver de.
Därför måste de offentliga tjänsteleverantörer som har en stark marknadsföringsnärvaro - eller som håller på att stärka den - komplettera den med en lika imponerande satsning på kundframgång, så att kunderna fungerar som evangelister och ambassadörer. Inte för att de ombeds eller uppmuntras att göra det, utan för att de inspireras av att dela med sig av sin framgångshistoria och visa sin tacksamhet för ett partnerskap som ständigt överträffar förväntningarna.
3. Analyserar vi vad som driver våra vinster och orsakar våra förluster?
Det tar inte lång tid för nya offentliga myndigheter att samla ihop ett bibliotek med förslag, och organisationer som har varit med i spelet i några år kan ha tusentals förslag i arkivskåp eller, vilket är mer troligt idag, på hårddiskar. Alla dessa förslag är rådata som kan analyseras för att ta fram en profil av vad som leder till vinster - och lika viktigt, vad som leder till förluster.
Detta är naturligtvis inte en övning som går ut på att fylla i det tomma fältet. Som alla förslagsförfattare kan intyga är det mycket mer än själva förslaget som spelar roll för att vinna eller förlora ett anbud! Det finns dock teman, element och gemensamma nämnare - allt från innehåll till formatering - som direkt och indirekt kan visa vägen till ett högre bud-till-vinn-förhållande.
4. Är vår rörledning i behov av en översyn?
Även om det inte är fel att vara ambitiös - till exempel att försöka ta bort affärer från en inbäddad leverantör av offentliga tjänster som har betjänat en kund i flera år - bör anbudspipeline ändå innehålla fler kvalificerade möjligheter och färre långsökta.
Annars kommer det (usla) förhållandet mellan anbud och vinst att vara ett opålitligt och felaktigt mått på kapacitet och kompetens, och de offentliga sjöfartsoperatörer som ibland hittar olja kommer inte att kunna upprepa sina framgångar på ett konsekvent sätt - eftersom de inte riktigt vet hur eller varför de lyckades från början!
5. Är vår programvara för projektledning en del av lösningen - eller problemet?
Offentliga organisationer utan rätt programvara för projekthantering stöter alltid på stora problem, inklusive (men inte begränsat till): ineffektiva och manuellt intensiva kommunikationsprocesser, oförmåga att ge kunderna regelbundna uppdateringar i rätt tid, misslyckande med att fånga upp och genomföra formell och informell kundfeedback samt problem med att öka både interna resurser och kundteam.
Om något av dessa problem uppstår - och än mindre om alla problem uppstår samtidigt, vilket är ännu vanligare - kan det snabbt leda till att pågående uppdrag hamnar i sidled och bakåt, och att det uppstår massiva systemiska hinder som blockerar framtida anbudsvinster och övergripande tillväxt.
Slutsats
Som nämnts kommer resan framåt för alla offentliga myndigheter - de som leder vägen och de som vill nå dit - att bli utmanande. Det behöver dock inte vara skrämmande. SPI konstaterade faktiskt att de offentliga postoperatörerna i genomsnitt hade mer än 10 procent årlig ökning av intäkterna och 15.5 procent årlig ökning av vinsten. Det är bra siffror!
Det är dock inte alla offentliga organ som kan räkna med denna framgång och tillväxt. Som alltid är det segrarna som får bytet. De offentliga postoperatörer som kan besvara de fem frågorna ovan kommer sällan att hamna i vinnarcirkeln, eftersom de kan skryta med ett avundsvärt förhållande mellan anbud och vinst - vilket är nyckeln till nuvarande lönsamhet och framtida välstånd.
