Vos équipes ont adopté des pratiques agiles. Les cérémonies de sprint se déroulent comme une horloge. Les métriques de vélocité sont impressionnantes. Mais d'une manière ou d'une autre, l'entreprise se plaint toujours de la lenteur des livraisons et les dirigeants remettent en question le ROI de votre transformation.
Cela vous semble familier ?
Voici ce que la plupart des responsables de la transformation découvrent à leurs dépens : laméthodologie agile à elle seule plafonne. La véritable avancée se produit lorsque vous associez un modèle opérationnel de produit à vos pratiques agiles.
Mik Kersten, directeur technique de Planview et auteur de projet to produit et de livrables to résultat, définit un modèle opérationnel de produit comme "la structure globale qui aligne la stratégie, le financement et la livraison autour des chaîne de valeur [ou lignes de produits]".
Pensez à la relation entre l'agile et le modèle d'exploitation comme à l'association du bon véhicule (pratiques agiles) avec le meilleur système routier (modèle d'exploitation du produit) afin que vos méthodologies d'exécution puissent réellement produire des résultats métiers.
Approfondissez le sujet : Pourquoi passer à un modèle opérationnel orienté produit ?
La friction cachée qui tue votre investissement Agile
La plupart des initiatives de transformation se concentrent sur la modification de la façon dont les équipes d’activité — nouveaux cérémonies, cycles de planification différents, outils actualisés. Cependant, le plus grand gaspillage se produit à un niveau que la plupart des programmes de changement négligent : la façon dont les équipes sont formées, financées et mesurées en premier lieu.
Pensez à la pénalité de redémarrage que votre organisation paie tous les quelques mois. Les équipes se forment pour un projet, construisent des relations de travail, établissent des patterns de communication, puis se dissolvent lorsque le financement prend fin. Le projet suivant démarre avec de nouvelles personnes qui ont besoin de temps pour se ressouder. Pendant ce temps, vos meilleurs coachs agiles dépensent leur énergie à établir des relations plutôt qu'à apporter de la valeur au client.
Cette reformation constante crée des frais généraux de coordination qui absorbent le temps de vos talents. Pire encore, elle pousse les équipes à optimiser l'achèvement du projet plutôt que les résultats pour le client.
"L'ironie de la chose, c'est qu'une approche basée sur un projet est en contradiction directe avec l'un des principes fondamentaux d'Agile, à savoir que l'activité doit être en flux à travers des équipes stables et persistantes."
Votre organisation lutte sans le savoir contre la méthodologie même qu'elle essaie de mettre en œuvre. Quelle que soit la qualité de l'exécution des pratiques agiles par vos équipes, elles opèrent toujours au sein d'une structure conçue pour des initiatives temporaires plutôt que pour une création de valeur continue.
C'est pourquoi les transformations agiles s'arrêtent souvent au niveau de l'équipe. "Les équipes individuelles améliorent leurs pratiques, mais l'entreprise ne voit pas d'impact mesurable parce que l'architecture organisationnelle continue de traiter le développement logiciel (et toute autre discipline qui adopte la méthode Agile) comme une série de projets discrets plutôt que comme une capacité de produit continue."
La bonne nouvelle ? Lorsque vous passez à un modèle d'exploitation de produits avec des équipes permanentes, vous faites d'une pierre deux coups : vous éliminez les frictions organisationnelles et vous vous alignez en même temps sur les véritables principes de l'Agile.
Approfondissez le sujet : Product Operating Model KPIs and Metrics to Measure Success
Modèle d'exploitation du produit et méthode agile : différents niveaux, différentes questions
La confusion vient du fait que les responsables tentent de résoudre les problèmes de l'organisation avec des solutions au niveau de l'équipe. Voici comment ces deux approches fonctionnent à différents niveaux :
| Aspect | Modèle opérationnel orienté produit | Méthodologie agile |
| Niveau | Organisationnel/stratégique | Équipe/Tactique |
| Réponse à la question | "Comment devons-nous nous organiser pour obtenir des résultats ? | "Comment les équipes doivent-elles activité ensemble pour répondre aux changements du marché ? |
| Decisions | Financement, gouvernance, structure de l'équipe, objectifs/KPI | Planification de sprint, priorisation des fonctionnalités |
| Stakeholders | Cadres, responsables produit, finance | Équipes de développement, Product Owner |
Un modèle opérationnel de produit aborde les questions structurelles qui créent un contexte pour vos équipes. Comment financer les capacités par rapport aux projets ? Comment former des équipes permanentes autour des chaînes de valeur des clients ? Comment mesurer les résultats métier plutôt que la livraison de features ?
Les méthodologies agiles abordent les questions d'exécution dans ce contexte. Comment planifier les itérations ? Comment classer les fonctionnalités par ordre de priorité en fonction du retour d'information ? Comment améliorer nos pratiques grâce à des rétrospectives à distance ou en personne ?
Les deux sont importants, mais ils résolvent des problèmes différents. Vos équipes Agile sont beaucoup plus efficaces lorsqu'elles opèrent au sein de structures stables conçues pour une livraison de valeur continue plutôt que pour l'achèvement temporaire d'un projet.
La stabilité organisationnelle d'un modèle d'exploitation de produit permet en fait la réactivité du marché que promet l'approche Agile.
Regarder à la demande : Présentation du Dr Mik Kersten "5 Steps to Implement a produit Operating modèle" (en anglais)
Comment Agile et un modèle opérationnel de produit fonctionnent ensemble
Lorsque vous mettez en œuvre les deux niveaux ensemble, quelque chose de puissant se produit. Le modèle d'exploitation du produit crée une stabilité organisationnelle qui permet aux pratiques agiles de se concentrer sur ce qu'elles font le mieux : l'itération rapide basée sur le feedback des clients.
Au niveau de l'organisation, le modèle opérationnel de votre produit établit :
- Financement continu. Au lieu d'approuver des projets individuels, vous financez la capacité de l'équipe sur des périodes plus longues. "Les équipes peuvent prendre des décisions sur le produit sans être en attente de l'approbation du budget ou des modifications du périmètre." Cela permet d'éviter les cycles d'arrêt et de redémarrage qui tuent l'élan.
- Organisation de la chaîne de valeur/de la ligne de produits. Vous formez des équipes transverses permanentes centrées sur les résultats pour le client plutôt que des départements fonctionnels traditionnels. Le marketing, le développement et les opérations collaborent en permanence, plutôt que de se renvoyer l'activité d'une organisation à l'autre.
- Mesure des résultats. Vous suivez les résultats métiers et l'impact sur les clients plutôt que le nombre de features de livraison. Les équipes optimisent le succès commercial plutôt que l'achèvement du projet, ce qui modifie la manière dont elles priorisent et exécutent l'activité.
Au niveau de l'équipe, les pratiques agiles deviennent plus puissantes :
- Itération stable. Les équipes sprintent en fonction des résultats évolutifs des clients plutôt que des exigences fixes du projet. Ils peuvent pivoter en fonction des feedback du marché sans perturber l'organisation ni renégocier le budget.
- Boucles de feedback continues. La priorisation des fonctionnalités se fait par la validation continue du marché plutôt que par la planification de projets en amont. Les équipes tirent des enseignements de l'utilisation réelle des clients et adaptent leur approche en conséquence.
- Cycles d'amélioration plus profonds. Les rétrospectives se concentrent sur la livraison de valeur pour le client plutôt que sur la coordination du projet. Les équipes développent une expertise dans leur domaine au lieu de s'adapter constamment à de nouveaux contextes et relations.
L'essentiel est là : Les équipes permanentes éliminent les frais généraux de coordination qui accaparent actuellement le temps de vos talents. Vos collaborateurs peuvent se concentrer sur la résolution des problèmes des clients plutôt que sur les frictions organisationnelles.
Conseils pour l'intégration de l'Agile et du modèle d'exploitation des produits
En tant que responsable de la transformation, vous avez besoin que les deux niveaux travaillent ensemble, mais la séquence est importante. "Les changements de structure organisationnelle devraient intervenir en même temps que le <ahref=\" \">passage de l'Agile à l'échelle, voire avant."
Commencez par l'alignement de la direction
Positionnez le modèle opérationnel du produit comme une architecture d'entreprise et non comme une méthodologie. Montrez à la direction comment les décisions de financement et la formation des équipes affectent les résultats métier. Utilisez des termes qui leur tiennent à cœur : fidélisation de la clientèle, réactivité du marché, avantage concurrentiel.
Concevoir des projets pilotes qui démontrent les deux niveaux
Ne testez pas les pratiques agiles dans le cadre de structures de projet existantes. Testez des équipes permanentes avec un financement continu et des métriques de réussite axées sur les résultats. Cela montre aux cadres ce qu'il est possible de faire lorsque les niveaux de l'organisation et de l'équipe s'alignent.
Répondre directement aux préoccupations des responsables fonctionnels
Les chefs de département craignent de perdre le contrôle lorsque les équipes s'organisent autour de chaînes de valeur plutôt que de domaines fonctionnels. Montrez-leur comment les modèles opérationnels de produits créent une responsabilité plus claire, et non pas moins de contrôle. "Les équipes s'approprient les résultats métier, ce qui facilite la mesure et la gestion des performances."
Mesures chiffrées l'impact de la transformation aux deux niveaux
Suivez les améliorations au niveau de l'équipe, comme la vélocité et le temps de cycle. Mais suivez également les résultats au niveau de l'entreprise, tels que la satisfaction des clients, la part de marché et les revenus par employé. Cette double approche de mesure prouve le retour sur investissement à différents groupes de parties prenantes.
Construire la durabilité dès le départ
Les modèles opérationnels de produit créent une dynamique qui se renforce d'elle-même parce que les équipes voient le lien entre leur activité quotidienne et les résultats métiers. Contrairement aux changements de processus que les équipes peuvent abandonner lorsque l'attention se déplace, les changements structurels tels que les modèles de financement et la formation des équipes sont ancrés dans le mode de fonctionnement de l'organisation.
Votre prochaine étape
La tension entre les pratiques agiles et la structure organisationnelle ne doit pas paralyser vos efforts de transformation. Lorsque vous alignez les deux niveaux - en intégrant des équipes agiles dans un modèle opérationnel de produit - vous créez les conditions d'un impact commercial durable plutôt que d'une simple amélioration des performances de l'équipe.
Pensez-y de la manière suivante : Lorsqu'il est associé à un modèle d'exploitation de produit, votre investissement agile devient un catalyseur stratégique plutôt qu'une dépense opérationnelle.
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Morgan is part of the Agile Center of Excellence at Planview and has over 20 years of experience leading and building both product and marketing teams. A Certified Scrummaster (2011) and SAFe SPC (2021), he’s passionate about how agile is evolving into the Product Operating Model and how AI is transforming team collaboration. Based outside of Boulder, Colorado, he enjoys the area’s excellent food and outdoor lifestyle.
Morgan Campbell
Directeur, Marketing de produits
Morgan fait partie du centre d'excellence Agile de Planview, où il apporte plus de 20 ans d'expérience dans la direction et la construction d'équipes de produits et de marketing. Il est devenu un Scrummaster certifié sur 2011 et a obtenu sa certification SAFe SPC sur 2021, ce qui lui confère une grande expertise dans les méthodologies agiles et les pratiques de mise à l'échelle.
Actuellement, Morgan est fasciné par deux changements majeurs dans le secteur : la façon dont les pratiques "agiles" traditionnelles évoluent vers ce qui est en train de devenir le modèle opérationnel du produit, et la façon dont l'intelligence artificielle modifie fondamentalement la façon dont les équipes collaborent et travaillent ensemble. Ces intérêts sont à la base de la plupart de ses réflexions et de ses écrits sur l'avenir du développement produit et de l'efficacité organisationnelle.
Basé à l'extérieur de Boulder, dans le Colorado, il profite de l'excellente scène gastronomique et du style de vie en plein air du domaine lorsqu'il n'explore pas les dernières tendances en matière de transformation Agile.
