Si vous voulez comprendre pourquoi même les organisations technologiques les plus solides continuent à manquer leurs objectifs, vous devez vous asseoir dans le fauteuil d'un responsable technologique. Le rythme est implacable. Les attentes des clients s'accélèrent plus vite que votre capacité. Le besoin de transformation ne s'arrête jamais. Et chaque trimestre, on attend de vous que vous fournissiez plus, plus rapidement, avec moins de risques et plus de clarté.
C'est dans ce contexte que Philip Betts, vice-président directeur du développement produit chez Planview, s'est engagé lorsqu'il a rejoint l'organisation. Lors du récent webinaire, "Du chaos à la cohésion : A GVP's Guide to Transforming développement produit", Philipa expliqué comment il a remodelé une organisation d\'ingénierie mondialement distribuée en fondant chaque décision sur la visibilité, l\'alignement et la concentration sur la valeur.
Son expérience montre pourquoi les responsables technologiques manquent leurs objectifs, non pas parce que les équipes manquent de talent, mais parce qu'elles ne disposent pas des systèmes connectés, des informations exploitables et de la clarté organisationnelle nécessaires pour fournir des services prévisibles à grande échelle. Il montre également ce qu'il faut faire pour changer cette trajectoire en mettant en place les bonnes solutions, les bonnes connaissances et les bons systèmes pour assurer une livraison de logiciels cohérente et prévisible.
Le problème que tous les responsables connaissent trop bien
"Avant la transformation, l'environnement de développement produit de Planview ressemblait à ce que beaucoup d'entreprises combattent discrètement :"
- Des équipes réparties dans le monde entier, travaillant avec des fuseaux horaires, des outils et des attentes différents.
- Des connaissances profondément cloisonnées, enracinées dans la tradition et les systèmes existants
- Variabilité massive dans la façon dont les équipes planifient, construisent, testent et mettent en production.
- Difficulté à aligner la stratégie sur l'exécution
- Une dette technique croissante qui ralentit l'innovation
- Pression de l'entreprise pour une livraison plus rapide et moins de surprises
Philip a décrit une organisation riche en talents mais limitée par la fragmentation. Les gens travaillaient dur, mais pas toujours sur les bonnes choses. Les équipes faisaient des sprints, mais se synchronisaient rarement. La direction avait des objectifs, mais pas toujours des données.
"Il s'agissait d'un groupe très performant", a déclaré M. Philip lors du webinaire, "mais nous ne disposions pas d'un moyen unifié de voir où se formaient les goulots d'étranglement ou pourquoi les délais de livraison s'allongeaient".
Cela vous semble familier ?
La plupart des responsables technologiques vivent ces frictions au quotidien. La difficulté n'est pas de savoir ce qui ne va pas. Il s'agit de savoir par où commencer et comment créer un alignement entre des dizaines d'équipes et des milliers d'éléments de travail.
Le tournant : Quand la visibilité devient une stratégie
Le premier geste de Philippe n'a pas été de restructurer ou de réorganiser. Il s'agissait de créer la visibilité nécessaire pour comprendre le véritable problème.
Il a introduit Planview Viz dans l'ensemble de l'organisation en tant que source unique de vérité sur la manière dont l'activité circule réellement dans le système. Grâce à Planview Anvi, les responsables ont obtenu quelque chose d'encore plus puissant : Des informations basées sur l'IA qui mettent instantanément en évidence les goulots d'étranglement, les risques émergents et les tendances de livraison, bien avant qu'ils ne s'aggravent.
Soudain, le brouillard se lève.
Pour la première fois, la direction a obtenu une visibilité en temps réel, en l'espace de quelques minutes, sur.. :
- Où l'activité est bloquée
- Quel est le niveau de WIP qui limite le débit ?
- Quelles sont les équipes surchargées ?
- Combien de temps a-t-il fallu pour que la valeur atteigne les clients ?
- Où la dette technique a silencieusement réduit la vélocité
- Comment les patterns de livraison varient selon les régions géographiques
- Quels sont les risques émergents qui doivent faire l'objet d'une priorisation et pourquoi ?
Soudain, les équipes ont vu clair au lieu d'être dans la confusion. Les responsables avaient la vérité au lieu de suppositions. Chaque discussion est passée de "ce que nous pensons" à "ce que nous savons".
"Nous avions enfin un moyen de parler de livraison en étant ancrés dans la réalité", explique Philip. "Vous ne pouvez pas réparer ce que vous ne voyez pas, et Planview Viz nous permet de tout voir.
Pour les responsables habitués à des tableaux de bord qui obscurcissent la vérité, il s'agit là d'un tournant décisif : ils passent de la conjecture à une prise de décision fondée sur des données probantes et guidée de manière intelligente.
Aligner la stratégie sur l'exécution avec les OKR, les feuilles de route et l'IA
Une fois la visibilité améliorée, le goulot d'étranglement suivant est apparu : le désalignement.
Les équipes livraient des fonctionnalités, mais produisaient-elles des résultats ? L'ingénierie s'est lancée dans un sprint, mais dans la bonne direction ? Et comment les équipes peuvent-elles relier l’activité tactique aux objectifs stratégiques d’une entreprise mondiale ?
Philip a présenté une solution simple mais puissante : Les OKR associés aux feuilles de route et aux portefeuilles de Planview, améliorés par les capacités d'IA générative d'Anvi.
Grâce à cette combinaison, les responsables pourraient :
- Traduire les priorités stratégiques en objectifs mesurables et vérifiables
- Faites en sorte que chaque initiative soit liée à des résultats, et pas seulement à des livrables.
- Visualisez l'ensemble du paysage des livraisons inter-équipes
- Attribuer les capacités en fonction de la stratégie et non du bruit
- Autonomiser les équipes avec des objectifs clairs et de l'autonomie
- Mettre en évidence les activité mal alignées, les risques cachés et les opportunités d'accélérer la livraison.
Les OKR ont permis de relier la stratégie à l'exécution et d'ancrer les priorités. Les feuilles de route sont devenues des guides en temps réel pour la prise de décision. Les portefeuilles sont devenus le système d'exploitation pour la planification, la précision des prévisions et la connaissance des dépendances.
Il s'en est suivi un passage d'un mouvement dispersé à un progrès coordonné - des équipes produisant des résultats significatifs et des responsables bénéficiant d'une prévoyance intelligente sur laquelle ils peuvent compter.
Briser les silos grâce à des chaînes d'outils connectées
Une fois la stratégie et la visibilité enfin connectées, un défi plus profond est apparu, un défi que même les responsables technologiques les plus chevronnés ne cessent de relever. Même avec des priorités partagées et un alignement sur les résultats, l'exécution quotidienne est restée fragmentée dans une chaîne d'outils DevOps de plus en plus complexe. La planification s'est faite dans un seul système. Développement dans un autre. De plus, l'assurance qualité, la sécurité, l'assistance et l'automatisation des mises en production fonctionnaient chacune dans leur propre environnement déconnecté.
"En d'autres termes, l'organisation disposait d'une stratégie claire, mais ses données opérationnelles étaient encore dispersées, ce qui rendait presque impossible la vision de l'activité comme un flux unique de bout en bout."
C'est là que Planview Hub est devenu essentiel. Le Hub sert de couche de connexion dans l'ensemble de l'écosystème de livraison, en intégrant les outils, en synchronisant les données et en veillant à ce que les informations circulent de manière transparente tout au long de la chaîne de valeur. Philip a exploité Hub pour transformer ce qui était un patchwork de systèmes isolés en une base unifiée et intelligente pour le flux.
Hub a permis aux équipes de Philip de :
- Intégrer instantanément des outils hétérogènes
- Supprimer le reporting manuel
- Créer une traçabilité de bout en bout
- Alimentez Viz avec des données fiables et en temps réel
- Réduire les incohérences entre les systèmes
- Casser les silos historiques entre le développement, l'assurance qualité et le support.
- Détecter les anomalies et recommander des actions correctives dans l'ensemble de la chaîne d'outils connectés
Pour la première fois, l’activité circulait dans l’organisation comme un système unique et connecté, plutôt que comme un ensemble de passages de relais déconnectés. "Les connaissances que la direction a acquises grâce à Viz et aux feuilles de route étaient désormais étayées par des données précises et en temps réel provenant des équipes chargées de l'activité, ce qui permettait de prendre des décisions fondées sur des faits et non sur des suppositions."
Il en est résulté un environnement de livraison où l'alignement n'existait pas seulement sur le papier. Elle a été soutenue et renforcée à chaque phase de l'exécution, de la stratégie à la mise en production.
La transformation culturelle favorisée par l'IA
L'un des messages les plus clairs de ce séminaire en ligne était le suivant : la technologie ne crée pas de transformation en soi, mais elle rend possible une transformation significative. Grâce à la visibilité unifiée offerte par Viz, à l'alignement induit par les OKR et les feuilles de route, et à une chaîne d'outils connectés alimentée par Hub, Philip a mis en place les conditions nécessaires à l'émergence d'une culture plus saine et plus performante.
L'organisation a commencé à s'orienter vers une méthode de travail définie par :
- Continuous improvement
- Transparence de la prise de décision
- Sécurité psychologique
- Livraison prévisible
- Appropriation et responsabilité
- La volonté d'expérimenter et d'apprendre
- Une confiance partagée dans des données exactes de bout en bout
Au fur et à mesure que les informations devenaient plus fiables et plus faciles d'accès, les équipes ont cessé de dissimuler les problèmes et ont commencé à les faire apparaître rapidement. Les livraisons sont devenues plus prévisibles car les dépendances n'étaient plus invisibles. "L'innovation s'est renforcée parce que les équipes ne se battaient pas contre le bruit, les données contradictoires ou le reporting manuel inutile."
Lorsque la clarté et l'objectif commun s'installent, ils commencent à guider chaque décision et chaque équipe. Cette évolution crée un environnement dans lequel les personnes comprennent non seulement ce qu'elles fournissent, mais aussi pourquoi cela est important, et comment leur activité contribue aux résultats plus larges de l'organisation.
Cette base culturelle étant en place, l'impact de la technologie de Planview est devenu encore plus prononcé. Les responsables ont acquis la confiance nécessaire pour prendre des décisions plus rapides et plus intelligentes. Le risque de livraison a diminué parce que les angles morts ont disparu. Et les équipes ont pu se concentrer sur une activité utile au lieu de naviguer dans les frictions opérationnelles.
Il en est résulté une organisation plus résiliente, plus alignée et plus performante, capable de maintenir l'élan et d'accélérer la croissance à long terme.
L'impératif exécutif : Ne dirigez pas dans l'obscurité
Si vous dirigez l'ingénierie, le produit, la livraison ou la transformation, votre plus grand défi n'est pas que vos équipes n'arrivent pas à livrer. C'est que votre écosystème est trop complexe pour être géré sans une visibilité intégrée, un alignement et une intelligence des flux, d'autant plus que l'IA relève la barre de l'excellence opérationnelle dans tous les secteurs d'activité.
Et les enjeux n'ont jamais été aussi importants. Les attentes des conseils d'administration augmentent. Les talents sont répartis. Les chaînes d'outils sont très étendues. Les clients attendent une amélioration constante. Dans cet environnement, les responsables ne peuvent plus se fier à leur intuition, à des données fragmentées ou à des succès isolés au niveau de l'équipe. Elles ont besoin de systèmes qui exposent la réalité, relient la stratégie à l'exécution et mettent en évidence les risques avant qu'ils ne se transforment en retards.
L'histoire de Philip est un modèle : elle n'est pas racontée du point de vue d'un consultant, mais de celui d'un responsable technologique qui s'est assis dans le chaos et a construit le système qui l'a remplacé. Sa transformation montre que la prévisibilité n'est pas un état auquel on aspire, mais qu'il est possible de l'atteindre lorsque les bonnes bases sont en place.
Le message de Philip à ses collègues cadres est simple :
"La transformation n'est pas un moment. C'est une discipline. Et les bons outils rendent cette discipline durable".
Cette expérience met en évidence une réalité à laquelle tout responsable technologique doit faire face : la transformation durable ne s'obtient pas uniquement par l'effort. Il faut les bons systèmes, la bonne visibilité et les bonnes bases pour diriger en toute confiance.
Pour voir comment ces éléments ont été réunis au sein de l\'organisation de développement produit de Planview, regardez le webinaire pour entendre Philip Betts parler de la transformation et explorer les pratiques, les idées et les outils qui ont permis une livraison prévisible et à haute vélocité à l\'échelle.
