Le monde étant de plus en plus interconnecté, les effets des perturbations du développement des produits sont désormais ressentis plus largement, ce qui signifie que les organisations axées sur les produits doivent être plus réactives et plus adaptables dans la manière dont elles gèrent leurs portefeuilles. La concurrence féroce et la sursaturation du marché ne sont que quelques-uns des défis auxquels les organisations sont confrontées lorsqu'elles s'efforcent de combler le fossé entre les innovations auxquelles elles pensent devoir répondre et perturber, et celles qui offriront le plus de valeur à l'entreprise.
Les approches traditionnelles de la gestion du portefeuille de produits - comme les feuilles de calcul et autres solutions statiques et cloisonnées - sont soumises à une pression croissante dans ce contexte. La rigidité de ces méthodes d'innovation déconnectées empêche les entreprises d'adopter une stratégie plus adaptative. Si les entreprises ne parviennent pas à développer et à faire évoluer l'innovation tout au long du processus de portefeuille de produits, elles risquent de constater que les idées dans lesquelles elles choisissent d'investir n'ont pas de valeur quantifiable.
Pourquoi maintenant ? Restructurer la gestion du portefeuille de produits
Dans le passé, lorsque la transformation numérique n'était qu'une idée griffonnée sur une note autocollante, il suffisait aux organisations de se concentrer sur un portefeuille de produits essentiellement statiques, livrés à des marchés généralement localisés et faiblement concurrentiels. Si cette approche à faible risque a permis d'optimiser les flux de trésorerie et les dépenses liées aux produits du portefeuille, les changements de plus en plus fréquents sur le marché mondial exigent une réorientation. La réactivité ne suffit plus. La capacité d'adaptation est cruciale.
J'ai récemment discuté de la nécessité pour les organisations de favoriser cette adaptabilité dans un podcast avec Product Mastery Now qui examinait comment les gestionnaires de produits peuvent améliorer la gestion de l'innovation. Pour rester compétitives, les entreprises doivent modifier leur approche de l'innovation et considérer les produits d'un portefeuille - leurs charges de travail et leurs ressources respectives - comme connectés et dépendants les uns des autres plutôt que cloisonnés. Les entreprises qui veulent s'imposer sur le marché moderne doivent adopter cette stratégie plus adaptative, qui offre une plus grande flexibilité à l'entreprise et à toutes les personnes concernées.
"En tant qu'organisation, vous devez réfléchir à la manière dont vous pouvez maintenir votre position sur le marché. Pensez à la structure de mise sur le marché du produit et à l'équilibre du portefeuille pour gérer l'ensemble du cycle de vie".
De Une meilleure gestion du portefeuille de produits avec Product Mastery Now
Cet état d'esprit moderne et adaptatif implique l'intégration d'une culture de l'innovation tout au long du cycle de vie du produit. Un certain nombre de pressions externes démontrent la nécessité croissante de cette intégration :
- Concurrence externe dans un marché de "croissance à tout prix".
- Demandes des acheteurs sur le marché
- Des conditions économiques mondiales en constante évolution
- Des paysages réglementaires de plus en plus nuancés, notamment en ce qui concerne le développement de produits pharmaceutiques, de dispositifs médicaux et de produits ayant un impact sur l'environnement.
Parce que l'entreprise moderne évolue rapidement, les organisations ne peuvent pas se permettre de ralentir pour faire pivoter leur stratégie de gestion du portefeuille de produits afin de devenir plus adaptables. Plus une entreprise est lente à innover et à aligner son portefeuille de produits, plus la probabilité que la perturbation ait un impact négatif sur l'activité est élevée.
Pour donner la priorité aux innovations, les organisations ont besoin d'une visibilité globale des données en temps réel utilisées pour donner la priorité aux innovations. Pour que les produits franchissent efficacement et rapidement les différentes étapes de leur développement et pour garantir leur retour sur investissement, vous devez disposer de toutes les informations pertinentes, accessibles, utilisables et regroupées en un seul endroit.
Indicateurs d'un recul de l'innovation
Les signes sont évidents lorsque les organisations ne donnent pas la priorité à la croissance et à l'innovation plutôt qu'au profit immédiat. Voici quelques indicateurs :
- Complexité faible ou nulle de l'offre de produits ou de services
- Manque de compréhension des besoins du marché ou offres qui ne répondent pas aux attentes.
- Une approche réactive des nouvelles offres ou fonctionnalités basée sur ce que font les concurrents
Lorsque ces phénomènes se produisent en interne, ils peuvent être le symptôme d'un décalage entre l'innovation et son rôle dans la création de valeur pour l'organisation et ses clients. Les équipes sont cloisonnées et travaillent à des résultats et des objectifs différents ; les produits ne sont pas mis sur le marché rapidement et arrivent toujours après la concurrence ; et le portefeuille est orienté vers des produits spécifiques qui rapportent le plus d'argent, sans aucun objectif stratégique en tête.
Comment intégrer l'innovation dans la gestion du portefeuille de produits ?
Les organisations qui réussissent le mieux à intégrer l'innovation dans leur stratégie de gestion du portefeuille de produits de bout en bout commencent par créer un large entonnoir pour les idées et les processus innovants. Les clients, les partenaires externes et les parties prenantes, ainsi que les experts internes en la matière (PME) s'associent pour créer un environnement de collaboration permettant de faire émerger des idées et des solutions innovantes.
À son sommet, l'entonnoir de l'innovation doit être large, mais il se rétrécit naturellement au fur et à mesure que les idées franchissent les différentes étapes du processus de développement de produits et de gestion de portefeuille. Pour que cette approche soit la plus efficace possible, il est essentiel de comprendre comment chaque idée correspond à un horizon d'innovation donné.
- Incrémentale: Est-il innovant d'améliorer ce que nous avons aujourd'hui de manière incrémentale ?
- Percée: S'agit-il d'une innovation qui créerait une nouvelle offre ou un nouveau produit sur un marché que nous desservons déjà ?
- Perturbation: S'agit-il d'une innovation qui permettrait de créer un nouveau marché ou d'étendre notre présence sur un marché que nous n'avons jamais desservi ?
Une fois que votre organisation s'est mise d'accord sur les détails des horizons incrémentiels, révolutionnaires et perturbateurs, vous devez vous efforcer d'introduire les bonnes innovations dans les canaux de distribution appropriés au bon moment. Quelle est la procédure de demande ou la méthodologie de travail la mieux adaptée à l'innovation que vous envisagez ?
À mesure que les innovations progressives et de rupture deviennent plus tangibles, votre organisation doit décider de ses modèles de financement. Ces innovations dépasseront le stade de la collecte d'idées pour entrer dans un écosystème de gestion de portefeuille de produits plus étendu. Ce processus de financement permet de répondre à des questions telles que
- Pourrions-nous utiliser un flux de financement unique pour les ressources ou la recherche et le développement de ces innovations ?
- Quels avantages tirerions-nous de la création d'une telle diversité ?
D'autre part, à mesure que les innovations perturbatrices sont développées, elles ont besoin d'un espace où elles peuvent être évaluées et affinées avant d'être intégrées au portefeuille de produits. Cela vous donne le temps de décider s'il s'agit de produits dans lesquels votre entreprise investira activement des ressources et qu'elle développera. Les innovations perturbatrices nécessitent souvent un engagement initial plus important en termes de main-d'œuvre et de ressources, ainsi qu'un délai plus long pour enregistrer le retour sur investissement, et il est donc préférable de s'assurer que votre organisation est bien alignée sur ces idées avant d'aller plus loin.
Avant d'être intégrées dans le portefeuille global de l'organisation, les idées novatrices doivent être évaluées en fonction du coût, du temps de mise sur le marché, du potentiel de revenus, des heures de capacité requises et de tout autre point de données spécifique à un domaine.
Pour concrétiser l'innovation , les entreprises doivent passer d'une gestion traditionnelle du portefeuille de produits à une méthode plus adaptative et collaborative. L'analyse et l'intégration de données provenant du haut de l'entonnoir de l'innovation afin de déterminer comment et quand l'intégrer au mieux dans le portefeuille global.
Pour favoriser l'innovation dans le cadre de votre feuille de route, commencez par l'objectif final et impliquez les parties prenantes internes et externes ainsi que les PME.
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