Le contenu suivant est extrait du livre blanc "Portfolio-Driven Performance : The 7 Process Areas That Drive IT and Business Results", rédigé par Jerry Manas. Pour vous le rendre plus facilement accessible, nous lui donnons une vie éternelle ici sur le blog.
Nous avons discuté de la manière dont les performances axées sur le portefeuille améliorent la réalisation des projets, comment et pourquoi vous devez aligner la stratégie, les finances et l'exécution, et pourquoi la relation entre la demande et la gestion de projet est si importante. Pour conclure cette série, nous allons examiner comment les départements informatiques sont des partenaires stratégiques de l'organisation et comment ils peuvent changer l'entreprise pour le mieux. Assurez-vous d'avoir consulté les trois blogs précédents de cette série, énumérés ci-dessous :
- Partie 1 : Utiliser la performance axée sur le portefeuille pour améliorer la réalisation des projets
- Partie 2 : Pourquoi vous devez aligner la stratégie, les finances et l'exécution
- Partie 3 : Un regard sur la relation entre la gestion de la demande et la gestion de projet
Domaine de processus 5 : Gestion du portefeuille de produits pour les produits développés par les TI
Aujourd'hui, les départements informatiques ne sont pas simplement des ateliers qui gèrent les affaires et maintiennent les lumières allumées. Ils sont des partenaires stratégiques qui peuvent jouer un rôle en aidant leurs entreprises à devenir plus innovantes et plus agiles.
L'une des façons dont ils contribuent à changer l'entreprise est le développement d'applications qui améliorent la productivité et l'efficacité du personnel, entre autres choses. Certaines entreprises, voyant la valeur intrinsèque de ces applications, les productisent et les mettent sur le marché. Et certains départements informatiques sont directement impliqués dans le processus de développement de produits, créant des services technologiques innovants expressément pour des clients externes.
Pour les départements informatiques qui acceptent les défis supplémentaires de devenir des ateliers de développement de produits de facto qui génèrent de la valeur pour les utilisateurs et les actionnaires, la gestion du portefeuille de produits peut être une aubaine. Les portefeuilles de produits sont constitués de produits à différents stades du cycle de développement des produits, des idées aux essais sur le marché en passant par la livraison. Ils constituent un excellent moyen de suivre et de gérer les éléments suivants :
- La progression du produit tout au long du cycle de vie du développement du produit
- L'état d'avancement des projets entrepris pour développer et lancer le produit
- Résolution des problèmes de ressources ou de projet qui peuvent mettre en péril les dates de sortie du produit
- La maturité et la performance d'un produit actif sur le marché, nécessitant éventuellement de nouveaux projets pour remplacer ou mettre à jour le produit
Les produits sont généralement suivis par ligne de produits et par version. Par exemple, une compagnie d'assurance peut suivre les différentes versions du logiciel pour prendre en charge les services en ligne.
Les facteurs commerciaux tels que la taille du marché, la croissance du marché, la part de marché relative, etc. doivent également être suivis, car ces éléments aideront à la prise de décision. Cette combinaison de suivi des versions de développement de produits, de suivi de la maturité des produits et d'analyse du marché peut aider une organisation à obtenir la visibilité nécessaire pour prendre de meilleures décisions stratégiques et de dotation en personnel autour des produits et des projets.
La gestion des versions, en particulier, est un moyen de faire le lien entre la stratégie, le développement de produits et la gestion de projets, afin de s'assurer que tous sont en phase. De cette façon, la gestion du portefeuille de produits est une partie cruciale de l'écosystème du portefeuille pour toute entreprise basée sur les produits.
Domaine de processus 6 : Gestion du portefeuille d'applications
Les applications peuvent être considérées comme des actifs mous pour une organisation. Bien qu'il ne s'agisse pas d'un produit physique, il s'agit tout de même d'un producteur de valeur tangible, qui dispose généralement d'un budget annuel et de ressources affectées pour le soutenir. Derrière tout cela se trouve l'infrastructure informatique sous-jacente. Les composants matériels de l'infrastructure sont considérés comme des biens durables. Encore une fois, il y a un budget pour cela, et il y a des services et des coûts associés pour le maintenir.
Les applications et autres actifs peuvent être organisés dans une hiérarchie d'actifs, qui peut servir à catégoriser et à regrouper les actifs qui pilotent les principales fonctions commerciales. Par exemple, la hiérarchie ci-dessous pourrait être mise en place pour les logiciels, tandis que d'autres classes et sous-classes peuvent être mises en place pour les serveurs Web, les données/le stockage, l'infrastructure et d'autres biens matériels.
Classe : Logiciel :
- Sous-classe : Applications commerciales
- Sub2-Class : Planification des ressources de l'entreprise
- Sous2 Classe : Gestion de la chaîne d'approvisionnement
- Sub2-Class : Gestion des relations avec la clientèle
- Sous-classe : Logiciels de gestion de systèmes
- Sous-classe : Sécurité & Vie privée
- Sous-classe : Autres logiciels
La gestion du portefeuille d'applications comprend la tenue à jour d'une liste d'applications logicielles par catégorie, ainsi que des attributs qui définissent les applications, et des indicateurs qui décrivent leur état technique et leur valeur pour l'entreprise. Avec ces informations, il est possible de tenir à jour un diagramme à quadrants où l'axe vertical représente l'état de l'application, et l'axe horizontal sa valeur pour l'organisation. Cela permet d'effectuer les catégorisations suivantes :
- Quadrant supérieur droit : Applications à conserver - Applications qui offrent une valeur commerciale raisonnable et qui sont en bon état. Ces applications peuvent être maintenues et évoluées.
- Quadrant inférieur droit : Applications à affiner - Applications qui offrent une valeur commerciale raisonnable mais dont le score est faible en termes de conditions techniques. Ces applications pourraient être envisagées pour une réingénierie et une modernisation.
- Quadrant supérieur gauche : Application à réévaluer - Applications qui sont en bon état technique mais qui offrent une faible valeur commerciale. Ce sont des candidats à la réévaluation et leur valeur doit être remise en question.
- Quadrant inférieur gauche : Applications à retirer - Applications ayant une faible valeur commerciale et un mauvais alignement technique. Ceux-ci peuvent être considérés comme des opportunités de consolidation ou de retraite.
En plus d'évaluer l'état et la valeur des applications et autres actifs, la gestion du portefeuille d'applications permet à une organisation de suivre les relations avec d'autres applications, services et projets. De cette façon, il est possible d'obtenir une image réelle du coût total de l'application et de prendre de meilleures décisions lorsqu'on envisage de mettre à niveau ou de retirer des applications.
Certaines organisations utilisent une approche de portefeuille pour tous les actifs, y compris les logiciels et le matériel, et y font référence sous le nom de gestion de portefeuille d'actifs. Les mêmes concepts s'appliquent. Dans un cas comme dans l'autre, en adoptant une approche de portefeuille pour la maintenance des applications et autres actifs, une organisation peut mieux comprendre la valeur et le coût réels des actifs (y compris le coût des projets et services actifs connexes), ainsi que les impacts en amont et en aval de la mise à niveau ou du retrait des actifs.
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