Comment une grande entreprise peut-elle cultiver une source unique de vérité à travers les équipes, les départements, les continents et les solutions ? Planview a demandé non pas à un, mais à deux clients internationaux de Fortune 500 de raconter leur histoire de transformation lors d'une "Fireside Chat : Le pouvoir d'avoir une seule source de vérité." Chaque entreprise est un pionnier dans l'évolution du PPM pour répondre aux besoins des parties prenantes et atteindre les objectifs stratégiques.
Louise Allen, chef de produit de Planview, a animé une conversation engagée et approfondie avec ces clients :
- Hiren Shah - Johnson & Johnson - Transformation financière mondiale, directeur principal. Directeur de portefeuille
- Mark Wybraniec - Johnson & Johnson - Organisation de gestion de portefeuille, Directeur
- Allan Spina - Becton Dickinson - Gestion de portefeuille et éducation à l'innovation, VP R&D
Les deux entreprises ont cherché à rationaliser les données et les rapports tout en responsabilisant leurs parties prenantes, en utilisant une solution PPM d'entreprise centralisée. Les objectifs de haut niveau étaient de faciliter la prise de décision éclairée et de soutenir les différentes méthodes de travail des équipes et des individus, telles que Agile, Scrum, le travail collaboratif, et autres.
Voici un résumé de la discussion, suivi des réponses du groupe à quelques questions passionnantes posées par les participants pendant le webcast.
J&Transformation de la finance mondiale de J
Hiren et Mark de Johnson & Johnson (J&J) ont discuté de leur travail sur le projet Global Finance Transformation de l'entreprise. Avec plus de 7,500 personnes réparties dans quatre régions du monde, le plus gros problème de Finance était l'absence d'une source unique de vérité pour les affaires et l'informatique.
Avec un programme de transformation aussi massif, et tout le monde exécutant de manière différente, leur principale considération était : "Comment amener tout le monde sur une plateforme cohérente et disposer des données pour permettre une prise de décision efficace ? ".
Becton Dickinson : Marier les pommes et les gratte-ciel
Allan Spina de Becton Dickinson a parlé de son initiative perpétuée par deux grandes acquisitions sur plusieurs années. Le mandat que lui a confié la direction générale était de consolider trois instances et environnements Planview PPM différents de chaque organisation (CareFusion, C.R. Bard et Becton Dickinson) en une seule source de vérité avec Planview Portfolios.
Étant donné que chaque entreprise a configuré le logiciel différemment, Allan a comparé le projet, qui touche 6,000 employés répartis sur six fuseaux horaires, au "mariage de pommes et de gratte-ciel". Son objectif était le suivant : . Il s'agissait de fournir les bonnes informations au bon moment afin de stimuler la compréhension, les actions et les décisions pour toutes les parties prenantes - des équipes de projet au conseil d'administration.
La discussion complète de est une occasion rare d'entendre directement chaque entreprise parler des défis à relever et des succès à remporter. Entre-temps, la section suivante Q&A fournit plus de contexte autour du parcours de transformation de chaque entreprise et de la façon dont elles l'ont géré.
Webinar Q&A (toutes les réponses sont paraphrasées)
1. Quel type de systèmes avez-vous éliminé ou consolidé ? Comment les avez-vous retirés ?
Allan : Nous avons déterminé ce que chaque unité commerciale essayait d'accomplir et avons adopté une approche de produit minimum viable. En d'autres termes, nous avons souligné les éléments de l'outil PPM qu'ils étaient tenus d'utiliser. Nous avons déplacé 800 projets actifs d'anciens outils disparates, tels que MS Project Server, vers la nouvelle solution PPM.
Hiren : Finance ne disposait pas d'un outil PPM existant (nos partenaires informatiques le faisaient), mais nous avons plusieurs portefeuilles dans notre programme. Notre approche était de ramper, marcher, courir pour obtenir notre source unique de vérité. Pour les portefeuilles plus petits, nous n'avons pas rendu toutes les capacités obligatoires. Pour les portefeuilles les plus importants et les plus percutants, nous voulions tout mettre en œuvre.
2. Avez-vous des idées ou des exemples sur le retour sur investissement ? Comment prouvez-vous la valeur du logiciel PPM ?
Mark : Notre défi était d'éloigner les gens des feuilles de calcul, de Word, de PowerPoint et d'autres outils de reporting. Nous avons dû vendre aux équipes le pouvoir de la centralisation et de la standardisation. "Obtenir un rapport en appuyant sur un bouton" a toujours été notre objectif.
Le retour sur investissement a été de faire gagner du temps aux gens afin qu'ils puissent se concentrer sur la vue d'ensemble et les activités à valeur ajoutée, et non sur les tâches administratives. Nous avons mesuré de manière significative la réduction de temps des équipes. Lorsque vous multipliez cela à travers une organisation aussi vaste et diverse que la nôtre, les heures s'additionnent plutôt bien.
3. Comment avez-vous favorisé le changement au sein de l'organisation et l'adoption de la solution PPM ?
Allan : Nous avons réuni une équipe mondiale interfonctionnelle pour représenter nos principales parties prenantes et leur avons posé la question suivante : "Quels sont vos défis actuels et que feriez-vous pour optimiser ce que vous faites et comment vous travaillez ?"
Cela leur a donné de la peau dans le jeu. Ils ont fourni beaucoup d'informations et ont aidé à identifier le fil conducteur des capacités. En peu de temps, ils nous conduisaient pour que nous le fassions en leur nom.
Mark : Le parcours de gestion du changement a été crucial pour nous. Nos vice-présidents ont participé au voyage dès le premier jour et en voient la valeur au quotidien. C'est vraiment la différence qui a fait la réussite de ce projet.
Notre engagement mondial a également été un facteur clé. Nous avons commencé à expérimenter tôt et à impliquer nos groupes. Ils ont apprécié cela et nous ont dit merci d'avoir engagé le dialogue avec nous et de nous avoir demandé notre avis au lieu de nous jeter cela à la figure.
4. Comment Kanban s'inscrit-il dans une perspective de planification, de gestion du travail , et d'agilité par rapport à ce que vous faites aujourd'hui et à la planification future ?
Hiren : Nous avons une gamme de types de projets que nous exécutons, notamment en raison de notre taille et de notre complexité. Par exemple, nous avons plus de 70+ ERPs et beaucoup de projets qui sont encore exécutés selon une méthode ancienne. Portfolios est notre seule source de vérité. Certains groupes travaillent dans Planview AgilePlace, et le PMO commence à le piloter.
Mark : La connexion des données est essentielle car nous devons prendre en charge les complexités de nos outils et les différentes façons de travailler, surtout maintenant que nous passons aux méthodologies Agile et à une structure Squad. Nous utilisons Jira comme couche de consolidation pour voir tout le travail ensemble. Disposer d'un cadre flexible pour gérer le travail dans Jira ou Planview AgilePlace ou Portfolios et faire remonter les données, voilà la clé.
Allan : L'une de nos principales questions était : Que faisons-nous avec les personnes qui utilisent encore MS Project et Project Server ? Nous utilisons les outils intégrés natifs de Tasktop pour connecter ces projets aux portefeuilles. Cette approche réduit la double saisie des données, et c'est toujours la même chose. Un autre élément est la façon dont les équipes veulent travailler, que ce soit Scrum ou Kanban. Les équipes Scrum hautement structurées ou les équipes d'équipes utilisent Planview AgilePlace. Les petites équipes collaboratives utilisent
5. Quel est votre seul conseil pour réussir ?
Allan : Déterminez ce qui compte le plus et ce qui compte le moins, et jetez les choses qui ne comptent pas. Si vous n'obtenez pas de valeur et d'informations qui vous permettent de prendre des décisions éclairées, débarrassez-vous-en. Vous n'en avez pas besoin.
Hiren : Enablement, Enablement, Enablement. Pensez du point de vue de vos parties prenantes et comment pouvez-vous contribuer à leur réussite.
Mark : Il s'agit de s'engager auprès de la communauté et d'écouter ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Ensuite, être suffisamment agile et flexible pour effectuer un changement et expérimenter pour ajouter de la valeur.
Allan a peut-être le mieux résumé la discussion lorsqu'il a dit : "C'est un ascenseur stellaire que de passer à une source unique de vérité à travers trois organisations et différentes façons de travailler, avec un seul ensemble de visualisations et une seule approche de gestion qui répond aux besoins et aux valeurs de toutes les parties prenantes."
