J'ai eu l'occasion d'interviewer Madison Laird, cadre en résidence chez Planview, au sujet de certaines des conclusions et pépites de l'étude sur l'état de la planification des immobilisations . Madison a partagé certaines de ses réflexions sur la gestion de portefeuille et la planification financière à long terme qui ont été façonnées par sa carrière dans des entreprises comme Cisco, Marimba et IBM. Ensemble, nous avons examiné certaines des principales réponses à l'enquête, comme "Dans quelle mesure votre processus de planification des immobilisations est-il structuré ?" et nous avons étudié leurs implications.
One of the top three risks reported by 45% of financial executives was an inability to maximize resources, opportunities, and budgets.
En nous interrogeant à haute voix sur la cause profonde de cette tendance, nous nous sommes retrouvés à poser la question évidente : "Qu'est-ce qui, dans la planification traditionnelle des immobilisations, empêche les services financiers d'être assurés d'optimiser les ressources et les budgets avec précision et d'agir sur les bonnes opportunités ?"
After talking through several possibilities, a trend caught our attention. In one section of the survey 17% of participants reported their capital planning process was “very structured” and nearly 50 % claimed to be “somewhat structured.”
J'ai demandé à Madison ce qu'il fallait entendre par structure dans le processus de planification. Il a expliqué que la structure fait référence à la définition et à la disposition des éléments dans le processus de planification - des éléments comme les rôles et les responsabilités, les flux de données, les événements, les outils, etc. Pensez-y comme une planification pour la planification. Il existe deux extrêmes en matière de planification : des processus de planification très structurés et ceux qui sont peu ou pas structurés .
Hautement structuré
De nombreuses entreprises dont les processus de planification sont très structurés peuvent être résistantes au changement. Les processus hautement structurés utilisent des organigrammes pour représenter les couloirs de circulation de l'organisation ou des parties prenantes, la composante temporelle du processus étant définie de gauche à droite. Ces organigrammes très structurés constituent le processus de planification et décrivent les différentes entrées de données, les sorties et les jalons, y compris les réunions et les objectifs, ainsi que les rôles et les responsabilités pour chaque couloir de nage.
Peu ou pas de structure
Lorsque les entreprises manquent de structure dans leur processus de planification, elles éprouvent souvent des difficultés à gérer une entreprise avec de multiples parties prenantes, ou elles ont tendance à confondre les processus de planification et de budgétisation. Les entreprises dont le processus de planification est relativement peu structuré ne maximisent généralement pas l'apport stratégique que peuvent fournir leurs parties prenantes.
Selon Madison, la structure de planification doit être flexible. Par exemple, les parties prenantes ont besoin de voir un chemin clair dans le processus de planification, mais elles ont également besoin de la flexibilité nécessaire pour demander des changements productifs et opportuns dans le processus (par ex. réviser les modèles et les ordres du jour des réunions - les choses dans l'organigramme).
Pour Madison, un processus avec une structure flexible répond à plusieurs critères clés.
- Le processus répond aux besoins stratégiques des décideurs.
- Le processus recueille des données quantitatives et stratégiques auprès des parties prenantes du secteur d'activité.
- Le processus facilite le partage d'informations si nécessaire pour créer un alignement entre les lignes d'affaires.
L'ironie veut qu'un processus très structuré tende également à être le plus flexible. La raison en est qu'un processus hautement structuré a tous les éléments définis, il est donc plus facile de comprendre les implications lorsqu'on les déplace. Un processus de planification quelque peu structuré (comme l'ont indiqué la plupart des répondants à l'enquête) peut sembler plus souple, mais il l'est en réalité moins, car un changement peut être assez perturbant. Lorsqu'une organisation utilisant un processus de planification quelque peu structuré doit répondre à un changement demandé, la structure ne montre souvent pas tous les effets que les changements auront.
Prenons un exemple de base. Supposons que les parties prenantes décisionnelles d'une entreprise décident qu'elles souhaitent que les informations issues du processus de planification reflètent un horizon temporel de cinq ans, au lieu de l'horizon temporel typique de trois ans. Un processus hautement structuré permettrait aux utilisateurs d'identifier rapidement les flux de données concernés, d'éditer les modèles de feuilles de calcul concernés, d'identifier les changements stratégiques concernés, d'éditer les ordres du jour des réunions et les modèles de présentation pertinents, et de tirer parti des mécanismes de communication appropriés pour transmettre les changements pertinents aux parties prenantes concernées. Dans le cas d'un processus de planification quelque peu structuré, il est peu probable que ce type de changement puisse être pris en compte à mi-parcours. Plus probablement encore, un processus de planification quelque peu structuré pourrait ne pas indiquer les impacts importants jusqu'à ce qu'il soit trop tard. Dans ces cas, un processus de planification quelque peu structuré ne répondrait presque certainement pas aux critères d'une structure flexible.
La semaine prochaine, nous parlerons avec Madison de ce qu'il appelle le "shadowboxing", c'est-à-dire le fait de se frayer un chemin dans le processus de planification des immobilisations, et de la façon dont la structure peut donner aux finances un faux sentiment de sécurité par rapport au processus de planification.
Je vous invite à lire l'étude sur l'état de la planification des immobilisations pour avoir un aperçu supplémentaire de ses conclusions. Comment évaluez-vous la structure de votre processus de planification des immobilisations ?
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