Dans mon dernier blog, "Agile Transformation : Le nouveau paradigme du PMO", nous avons abordé l'importance d'embrasser différents types de travail et le rôle que joue la planification continue pour devenir un PMO Agile - mais ce n'est que le début. Dans la partie 4, nous explorons la tendance à transformer la planification et la livraison centrées sur le projet en une approche centrée sur le produit afin de permettre une approche incrémentale du financement et d'augmenter la vitesse de livraison.
Partie 4 : L'évolution vers des portefeuilles centrés sur le produit
Les demandes des clients ne sont pas statiques ; elles changent à mesure que la technologie évolue et accélère le rythme de l'innovation. Dans le livre blanc, The Agile PMO : 5 Steps to Driving Agility at Scale , le PMO ne se concentre plus sur le respect des délais et du budget, mais sur la livraison de valeur comme résultat. N'étant plus limités à la gestion de la méthodologie d'exécution, les PMO doivent plutôt travailler avec les gestionnaires de programmes et les nouveaux rôles centrés sur les produits pour adopter et soutenir des méthodes de travail hybrides afin d'accélérer la livraison. Pour que nous soyons tous sur la même longueur d'onde, définissons les produits comme des offres destinées aux clients externes tandis que les programmes se concentrent sur les initiatives d'optimisation interne.
Au fur et à mesure que votre organisation évolue vers des pratiques plus agiles, les équipes commenceront à penser en termes de produits, plutôt que de projets, afin de refléter des ensembles de fonctionnalités évolutifs et un développement continu tout au long d'un cycle de vie, par opposition à une livraison unique. Vous commencerez alors à interagir avec les gestionnaires et les propriétaires de produits en tant que défenseurs des clients, en comprenant leurs besoins et en incorporant leurs commentaires dans les feuilles de route des produits.
Les PMO doivent être prêts à opérer un changement pour planifier, investir et gérer la capacité en fonction des programmes, des produits et des services. Toutes les facettes doivent être prises en compte - du début à la livraison initiale du produit et à la gestion continue du cycle de vie jusqu'à l'extinction.
Adopter les gestionnaires et propriétaires de produits comme agents de la connaissance du client
Selon le document de Gartner, Survey Analysis : L'informatique passe rapidement des projets aux produits :
Environ 40 pour cent des entreprises utilisent un modèle centré sur le produit pour la livraison de logiciels, et ce chiffre doublera pour atteindre 80 pour cent d'ici 2022.
Il s'agit clairement d'une tendance, mais qui repose sur des bases solides.
Les chefs de produit sont responsables de l'ensemble du cycle de vie du produit, de l'idéation à la mise au point, ils ont le pouvoir de prendre des décisions. C'est leur métier de comprendre la demande des clients et des principales parties prenantes et de traduire ce besoin pour transmettre et gérer une vision et une feuille de route du produit.
Les propriétaires de produits sont chargés de maximiser la valeur du produit résultant du travail de l'équipe de développement. Ils s'engagent avec le gestionnaire de produit, les gestionnaires de programme, l'équipe de livraison et, bien sûr, le PMO pour produire un plan holistique qui est aligné sur la stratégie commerciale actuelle et qui peut être utilisé pour façonner les améliorations futures.
Redéfinir le succès
Pendant que votre organisation effectue cette transition, les PMO agiles devraient travailler avec les gestionnaires de programmes, les gestionnaires et les propriétaires de produits pour créer des plans de portefeuille et des feuilles de route. Les calendriers de projet ne peuvent plus être le centre d'intérêt principal du PMO. Les gestionnaires de programmes et de produits dépendent du PMO pour les aider à aligner les investissements et les capacités sur la stratégie de l'entreprise et à mesurer les résultats en fonction de la valeur commerciale.
Adaptez votre approche du financement
Les PMO doivent s'associer de manière proactive avec les finances pour définir une approche plus itérative du financement qui favorise l'apprentissage au fur et à mesure et l'expérimentation rapide. Les approches de produits et de programmes, les modèles de livraison lean-agile et la gestion de portefeuille lean exigent un changement dans la manière dont les initiatives sont financées, évoluant du financement initial d'un projet entier. Selon l'analyse de l'enquête de Gartner : IT Is Moving Quickly from Projects to Products, les organisations qui passent à une approche de financement itérative le font par plateforme, ligne de produits et niveau de produits.
Le financement dynamique permet une réaffectation au sein des programmes et des produits et entre eux, au fur et à mesure que les priorités changent, que les clients donnent leur avis et que de nouvelles idées prometteuses apparaissent. Le PMO agile peut associer les investissements à des résultats clés, à des effets et à des travaux pour favoriser une planification plus fréquente. Les PMO doivent également s'assurer que ces modèles de financement itératifs s'intègrent aux autres processus financiers et rapports établis de l'entreprise.
Où allons-nous à partir de maintenant ?
Les approches budgétaires traditionnelles ne peuvent pas tenir compte de l'incertitude, de la rapidité et de la flexibilité nécessaires pour stimuler l'innovation dans les produits, les services et les expériences des clients sur le marché d'aujourd'hui. Voici trois étapes pour vous aider à dépasser le financement par projet et à commencer à passer du projet aux produits en tant que PMO Agile.
- Financer des produits et des programmes, et non des projets : Financer des produits et des programmes de manière incrémentielle et itérative offre la flexibilité nécessaire pour permettre l'expérimentation et s'adapter aux changements des professionnels. Ensemble, les PMO, les responsables financiers et les chefs d'entreprise peuvent s'assurer que l'organisation alloue les fonds de manière responsable afin de favoriser l'agilité et l'innovation pour atteindre les objectifs stratégiques. Au lieu de processus d'approbation prolongés qui retardent la mise sur le marché, vous pouvez déplacer le financement et équilibrer la capacité entre les initiatives en fournissant une visibilité sur les performances, reliant la stratégie à la livraison.
- Guide des investissements par horizon: C'est un territoire familier pour la plupart des PMO. Ce concept trouve son origine dans le site de McKinsey . Il consiste à considérer la gestion de portefeuille comme ayant trois horizons temporels : l'horizon 1 représente les opérations actuelles, l'horizon 2 est l'ensemble des opportunités de croissance dans le pipeline, et l'horizon 3 sert à incuber les idées et les concepts pour l'avenir de l'organisation. Différents critères et dynamiques de portefeuille sont associés à chaque horizon. L'organisation doit être en mesure de planifier, d'analyser et de hiérarchiser les investissements dans le contexte de ces horizons au sein de l'ensemble du portefeuille.Un mélange de types de travail - pas seulement traditionnel et pas seulement Agile - doit être pris en compte dans le cadre du processus de hiérarchisation. Au fur et à mesure que de nouvelles demandes apparaissent, les priorités du portefeuille doivent être continuellement évaluées par rapport à la capacité afin de déterminer quelle combinaison répond le mieux aux objectifs de l'organisation. Les PMO agiles devraient évaluer les dépenses en fonction de l'horizon temporel de l'opportunité, des résultats, de l'incertitude et du risque des solutions que les équipes tentent de créer .
- Appliquez les pratiques de budgétisation participative : . Dans le cadre de la collaboration nécessaire à l'agilité commerciale, les PMO doivent consulter les chefs de produit, les chefs de programme, les responsables de secteur d'activité et les dirigeants pour s'assurer que les investissements sont alignés sur la stratégie. De nombreuses organisations perdent trop de temps et d'argent dans l'analyse manuelle de leur portefeuille et prennent souvent trop d'initiatives en conséquence.
Les PMO doivent rationaliser le processus budgétaire avec les bons outils de collaboration afin d'intégrer le feedback et d'analyser intelligemment les idées dans le contexte du portefeuille. Cela inclut le travail avec les dirigeants pour obtenir des approbations pour le financement itératif. Au fur et à mesure que l'organisation évolue vers des produits et des programmes, il y aura une évolution correspondante vers des indicateurs clés de performance basés sur la valeur, tels que le retour sur investissement, la valeur actuelle nette (VAN), la satisfaction du client, la part de marché, les conversions de sites Web et autres, selon le cas.
Suivez cette série en six parties sur le rôle du PMO dans la transformation de votre organisation en une entreprise agile. Dans le prochain épisode, nous rassemblerons tous ces éléments pour vous donner une vue d'ensemble des considérations.
Si vous ne l'avez pas encore fait, nous vous recommandons de lire les parties 1-3 de cette série, énumérées ci-dessous :
- Partie 1 : Driving Agile at Scale : Le PMO Agile
- Partie 2 : La transformation agile exige juste assez de gouvernance du BGP
- Partie 3 : Transformation Agile : Le nouveau paradigme du PMO
Nous vous invitons également à lire le livre blanc complet Le PMO Agile : 5 Steps to Driving Agility at Scale . Il fournit plus de détails que nous pensons que vous trouverez utiles.
