Dans ma présentation au Gartner 2012 PPM Summit, j'ai parlé de "Delivering What Matters : Concentrer le PMO sur l'image globale." J'ai présenté un certain nombre de thèmes qui, à ma grande joie, s'alignaient tous assez bien avec les discours et les présentations collectives de la conférence. Il ne fait aucun doute que le rôle du PMO est en train de changer, et il était agréable de voir cette question jouer un rôle aussi important lors du sommet. Sept thèmes communs sur la façon dont vous devriez repenser votre BGP sont ressortis, notamment...
- Adoptez des approches multiples - La gestion de projet ne consiste plus en une méthodologie unique. Il y a un bon moment pour une approche agile et un bon moment pour une approche en cascade plus directive. Même les grands programmes peuvent emprunter la voie directive ou être plus adaptatifs. Un PMO éclairé aura des directives pour savoir quand utiliser quoi.
- Agile est là pour rester - En particulier pour les efforts à forte incertitude, ou lorsque les exigences exactes ne sont pas clairement définissables, de plus en plus d'organisations se tournent vers des méthodes de développement adaptatives et itératives. Elle a atteint une masse critique, et le PMO ne peut plus se permettre de faire l'autruche en matière d'Agile. De même, le PMO doit être conscient du changement de culture qu'il nécessite et gérer le changement en conséquence.
- Le PMO est une composante vitale de la gestion du changement - Le changement constant est la nouvelle normalité. Mais lorsqu'une organisation a ses informations vitales réparties sur plusieurs feuilles de calcul et systèmes, il devient presque impossible d'ajuster les voiles lorsque le vent tourne. Le PMO est dans une position unique pour fournir les connaissances, les processus et les outils qui soutiennent l'alignement et l'intégration entre la stratégie, les opérations et les finances. En tant que tel, il ne peut plus se permettre de se concentrer sur la méthodologie d'exécution des projets.
- Le PMO peut favoriser l'innovation - Pour prospérer dans l'environnement dynamique d'aujourd'hui, une organisation doit laisser de la place à un certain nombre de projets d'innovation à risque plus élevé, dans la limite du raisonnable. Le PMO peut aider à créer des méthodes efficaces de gestion et de gouvernance de portefeuille pour aider l'organisation à obtenir un portefeuille stratégique équilibré de projets, de produits et de services.
- Il ne s'agit plus seulement de projets - L'écriture est sur le mur. C'est Gartner qui le dit. D'autres analystes du secteur le disent. Et je le dis depuis quelques années maintenant. Une organisation est un écosystème, et la meilleure façon d'organiser le travail et les ressources est par produit, et non par projet. Cela ne veut pas dire que vous ne devez pas gérer de projets, mais ces projets doivent être liés à des produits (internes et externes). En d'autres termes, la définition de la valeur réside dans les produits. Mais ne voyez pas les produits comme des "biens matériels et des biens immatériels", mais plutôt comme un certain ensemble de fonctions, de caractéristiques et de capacités qui permettent à l'utilisateur final ou au client de fonctionner efficacement, ce qui nous amène à notre prochain point...
- Pensez en termes de capacités - Autrefois (c'est-à-dire au cours des dernières décennies), l'informatique et les autres fonctions de prestation de services étaient axées sur les solutions. À l'extrême, les solutions ont été conçues avec une vision erronée de ce que les fournisseurs "pensaient" que les gens voulaient ou avaient besoin. Aujourd'hui, les tendances montrent que l'on s'oriente de plus en plus vers les capacités commerciales et fonctionnelles. Dans le contexte de la gestion de portefeuille, vous pouvez mettre en œuvre la capacité de capturer des idées, de filtrer la demande, de gouverner l'admission, de prioriser les investissements, d'évaluer la capacité des ressources, et ainsi de suite. Et dans le contexte des projets logiciels, vous pourriez mettre en œuvre la capacité pour l'entreprise ou les utilisateurs finaux d'obtenir un certain avantage mesurable. La clé est que les projets (alignés avec les produits) doivent fournir certaines capacités, qui sont liées à des résultats mesurables, ce qui nous amène à...
- It's the Outcomes, Stupid - Lors du PMO Symposium à Orlando à la fin de l'année dernière, et lors du récent Gartner PPM Summit, les résultats et la réalisation des avantages étaient des thèmes prédominants. Les résultats, tant au niveau de l'entreprise/de la fonction qu'au niveau de l'entreprise/de la stratégie, sont la façon dont nous mesurons la valeur fournie par l'utilisation optimale de ressources et de financements limités.En effet, un certain nombre de sessions du sommet ont parlé de la cartographie de la valeur, et Mark Langley, président et PDG du PMI, a parlé de l'importance de la réalisation des bénéfices. Les dirigeants de BGP astucieux reconnaissent rapidement la nécessité de combler les lacunes organisationnelles et de promouvoir une réflexion fondée sur les résultats et les capacités dans tous les secteurs. C'est là que le PMO peut gagner son siège proverbial à la table.
En parlant de sièges à la table, dans mon livre blanc, A Seat at the Table : Making your PMO More Relevant in Times of Change , j'aborde bon nombre des thèmes susmentionnés, notamment le rôle du PMO en tant qu'agent de changement et intégrateur, le passage à une réflexion axée sur les capacités et les résultats, et l'importance de considérer l'organisation comme un écosystème (reliant les projets, les produits, les services et autres).
Il est rafraîchissant de voir l'industrie converger sur ces thèmes, comme cela a été clairement visible au Gartner PPM Summit. J'aimerais entendre vos réflexions. Votre organisation reconnaît-elle l'un de ces changements et, si oui, quelles mesures sont prises pour s'y préparer ?
