Le respect des personnes est l'un des piliers de Lean et de notre culture à Planview AgilePlace. Nous sommes très fiers de la culture respectueuse que nous avons construite ensemble. C'est une chose que les visiteurs et les nouveaux arrivants commentent lorsqu'ils parlent de notre entreprise.
Mais, comme j'ai dû l'avouer lors d'une récente réunion d'entreprise, nous n'avons pas travaillé aussi assidûment à la définition et à la formation des personnes sur ce pilier "mou" du Lean que nous l'avons fait sur le pilier "dur" de l'amélioration continue (en mettant en œuvre des outils tels que Kanban, A3, Stop the Line, l'automatisation, etc).
Pour notre défense, nous ne sommes pas les seuls à faire preuve de négligence. Si vous lisez la littérature Lean-Agile ou assistez à des conférences, vous entendrez beaucoup parler de culture. Mais elle n'est généralement pas présentée de manière aussi systématique et tangible que les outils du processus Lean. Elle peut être mêlée à des concepts de processus d'une manière difficile à démêler ou sembler trop touchy-feelly ou théorique brain science-y. Cela vous fait penser : "C'est probablement profondément vrai, mais comment diable puis-je l'appliquer ?" !
Comme "éliminer les déchets", le respect des personnes peut sembler évident et facile, mais ce n'est pas aussi simple qu'il y paraît. Il ne s'agit pas seulement d'être plus gentil et plus respectueux les uns envers les autres au sens du dictionnaire courant. Nous devrions certainement toujours être cela, mais Lean nous appelle à faire beaucoup plus.
Le respect des personnes : Qui exactement ?
Travailleurs de première ligne
Les personnes que Lean nous exhorte à respecter en particulier sont les travailleurs de première ligne. Les adeptes de la pensée Lean pensent que les meilleures idées pour améliorer notre façon de travailler et d'apporter de la valeur aux clients proviennent du site gemba - l'endroit où le travail se fait. Elles proviennent des personnes qui sont là chaque jour pour faire le travail. Lean respecte ces travailleurs non seulement pour le travail qu'ils effectuent, mais aussi pour la perspective qu'ils sont les seuls à avoir.
Comme Peter Drucker l'a compris lorsqu'il a inventé le terme knowledge worker, les personnes qui effectuent le travail sont des experts dans leurs métiers respectifs d'une manière que leurs managers ne peuvent pas être. Même si leurs managers étaient auparavant des experts fonctionnels, ils ne peuvent pas rester dans les sentiers battus s'ils veulent évoluer en tant que leaders.
Les travailleurs sont là pour voir les détails les plus importants dont dépendent les bonnes décisions de mise en œuvre. Et, ils devront souvent vivre avec les résultats d'une façon dont personne d'autre ne le fait vraiment. Ils ont les incitations les plus pressantes à bien faire les choses.
Une charge pour les leaders du Lean
Les adeptes de la pensée Lean pensent également que les travailleurs présents sur le site gemba veulent faire du bon travail. Faire un bon travail satisfait notre désir naturel d'être bon dans notre métier. Les gens n'ont pas besoin de superviseurs qui contrôlent leur conformité quotidienne ou de maîtres d'œuvre qui les poussent à faire plus d'efforts par la carotte et le bâton. Ils ont besoin de leaders.
Le Lean demande aux cadres d'aider les gens à comprendre le but de leurs efforts et de maintenir les équipes alignées pour une efficacité maximale. Les managers sont appelés à enseigner, à mettre en place les systèmes nécessaires au bon fonctionnement des choses et à s'assurer que leurs équipes disposent des ressources dont elles ont besoin pour réussir. Comme Edwards Deming pourrait le dire, leur travail est le système ; laissez les travailleurs s'occuper du travail.
L'efficacité de l'équipe l'emporte sur l'efficacité des ressources
Les adeptes de la pensée allégée estiment que les grands résultats proviennent d'une collaboration bien organisée au sein d'équipes, plutôt que des efforts solitaires des individus, même les plus doués. "Pas d'abrutis brillants" - l'un des mantras fondateurs de Planview AgilePlace - n'est pas une idée Lean, en soi, mais elle s'adapte très bien.
Ce qui compte le plus, ce ne sont pas les compétences ou les efforts individuels, mais les résultats collectifs. Et cela signifie qu'il faut embaucher des personnes aptes à travailler en équipe et gérer celles qui ne peuvent ou ne veulent pas le faire. Cela signifie embaucher des personnes pour qui le respect des personnes vient naturellement et sans question.
Une entreprise Lean privilégiera les petites équipes interfonctionnelles qui disposent de la plupart des compétences nécessaires pour fournir un travail du concept au produit fini. Elle créera parfois des "centres de service" afin de gérer des spécialistes rares, ou comme outil temporaire pour résoudre un problème technique épineux. Pour les produits et services plus importants et plus complexes, ces équipes permanentes seront organisées en équipes d'équipes alignées.
Une entreprise véritablement Lean s'éloigne généralement de l'approche traditionnelle consistant à allouer des portions du temps des personnes à des équipes de projet temporaires. Le travail doit être délégué à des équipes permanentes plutôt que de rassembler des "ressources" ad hoc autour du travail. Il s'agit d'un compromis. Elle peut être moins efficace à court terme, et elle peut risquer l'expertise fonctionnelle et la cohérence d'une approche technique.
Ces préoccupations sont réelles, mais Lean pense qu'elles peuvent être mieux gérées par d'autres moyens : Les guildes de Spotify par exemple. Lean estime que les problèmes sont compensés par la réduction du nombre d'interventions, le raccourcissement des boucles de rétroaction, la cohésion de l'équipe, la stabilité du processus qui permet d'utiliser kaizen , et une connaissance plus approfondie du domaine (c.-à-d. comprendre le client cible de l'équipe). Une équipe permanente de ce type peut se voir confier l'autonomie car elle dispose des outils nécessaires à une réussite indépendante.
L'autonomie exige un niveau plus élevé de responsabilité
Les équipes Lean sont organisées pour une collaboration autonome entre coéquipiers. On leur demande de se tenir responsables de leurs engagements et de l'amélioration continue, et de déceler les pommes pourries, rares mais toxiques, qui pourraient gâcher les choses pour tout le monde.
Les leaders Lean optimisent le rendement plutôt que de faire de la micro-gestion de l'activité. Ils surveillent le bâton, et non les coureurs, et concentrent leurs efforts sur l'amélioration du système par lequel leur équipe et leur entreprise font passer le bâton.
Un manager peut être surpris par les résultats que produit une équipe autonome. Si les résultats sont meilleurs que prévu, c'est génial. C'est l'objectif ultime : une véritable innovation alimentée par la diversité de pensée et d'expérience, rendue possible par l'autonomie.
Si les résultats sont différents, mais peut-être juste un peu plus mauvais que prévu, le manager doit accepter le résultat avec un minimum d'ingérence - aussi difficile que cela puisse être. Ils n'interviennent que si l'issue semble vraiment risquée.
C'est l'un des défis que doivent relever les dirigeants qui pratiquent le respect des personnes ; permettre aux équipes de s'approprier réellement leurs résultats vaut bien quelques petits faux pas. Les faux pas offrent des occasions d'apprendre, ce qui aide les équipes à obtenir de bien meilleurs résultats, avec un meilleur moral, à long terme.
Malgré cet accent mis sur les équipes permanentes, un employé est en définitive avant tout un membre de l'entreprise. Ils sont peut-être affectés à une équipe pour le moment, mais ils doivent être encouragés à s'épanouir, à grandir et à atteindre leur plein potentiel, quoi que cela signifie pour eux.
Un manager mentor soutiendra cette évolution de carrière, même si cela peut gêner les objectifs de son service ou de son équipe. C'est à la fois par respect pour l'employé, qui veut faire de son mieux, et pour l'entreprise, qui bénéficie directement de l'alignement des talents, des intérêts et des responsabilités des personnes.
Le respect des personnes : Un cycle vertueux et productif
Une entreprise doit fournir un flux constant de résultats pour ses clients et ses parties prenantes financières. Il ne peut s'agir uniquement d'un lieu de travail agréable, rempli de personnes sympathiques. Mais nous pensons que les meilleurs résultats à long terme proviennent de la mise en place d'un environnement de travail durable et sain.
Les bons employés travaillent dur parce qu'ils veulent faire du bon travail pour les clients et leur juste part pour aider leurs collègues. Les bons managers visent des résultats prévisibles et en constante amélioration - et non l'utilisation, la conformité, l'activité ou la présence. C'est un cycle vertueux et productif.
À Planview AgilePlace, nous allons étudier ces principes comportementaux et managériaux cette année, mettre à jour notre manuel de l'employé et former nos équipes. Nous nous tournerons vers les penseurs "fondamentaux" de Toyota et de Lean tels que Deming, Taiichi Ohno, Jim Womack et Jeff Liker pour apprendre comment mettre en œuvre et pratiquer de manière cohérente le respect des personnes. Nous étudierons également des penseurs du leadership qui ne sont pas spécifiquement Lean comme Patrick Lencioni, Peter Drucker, Stanley McChrystal et Dan Pink, qui fonctionnent selon la vérité directrice que les gens veulent faire leur meilleur travail.
Nous pensons que leurs idées fonctionnent mieux - et ne peuvent fonctionner efficacement - que dans une entreprise qui s'améliore en permanence de manière Lean-Agile. J'ai hâte de partager ce que nous apprenons.
