Nous sommes ravis qu'un si grand nombre d'entre vous se soient joints à nous pour apprendre comment planifier efficacement un projet, répartir le travail et livrer dans les temps lors de notre webinaire en direct "Project manager's guide to getting things done". Nous avons reçu beaucoup de questions intéressantes dans le chat, mais nous n'avons malheureusement pas pu répondre à toutes pendant le webinaire. Voici donc un billet de blog Q&A - si vous avez d'autres questions, laissez un commentaire ci-dessous !
Si vous avez manqué le webinaire en direct, Regardez la version enregistrée gratuite ici.
Q : Vous avez dit qu'une réunion courte devait durer 15 min ?
R : Pour certains, c'est 5 minutes, pour d'autres, c'est 20. Mais ne prévoyez pas toujours une heure entière pour les réunions par habitude ou parce que votre calendrier le suggère par défaut - si une heure est prévue, il est probable que vous y consacriez une heure.
Q : Qu'entendez-vous par "échouer rapidement" ?
R : Vous ne saurez pas si ce que vous planifiez a un sens avant de commencer à le faire. Si cela ne fonctionne pas, vous avez passé beaucoup de temps à planifier en vain. Commencez donc dès que possible ; si vous échouez, vous le remarquerez rapidement et vous n'aurez pas perdu beaucoup de temps, vous pourrez facilement vous regrouper et réessayer.
Q : Comment amener les parties prenantes à réaliser & ressource les coûts de changement dans les produits ?
R : La meilleure façon de s'assurer de l'adhésion des parties prenantes est d'être transparent et de les maintenir impliquées et conscientes des contraintes du projet/produit. Il est ainsi plus facile de parler des changements et des implications qu'ils auront sur les ressources et les coûts.
Q : Comment puis-je savoir quand commencer les activités clés, si je ne travaille qu'avec un délai de 2 jours ? Je dois avoir un diagramme de Gantt de la feuille de route du projet, non ?
R : Je vous recommande de cartographier vos activités sur un diagramme de Gantt pour vous assurer qu'elles sont planifiées dans le bon ordre et pour avoir une meilleure vue d'ensemble du calendrier. Il s'agit également d'une excellente visualisation de l'hypothèse actuelle. Cependant, il est important que vous ne confondiez pas l'hypothèse avec la réalité et que vous réalisiez qu'elle peut, doit et devrait changer avec les nouvelles informations que vous obtenez au cours du projet.
Q : Comment puis-je influencer les managers, qui perçoivent le travail comme un processus continu, à le voir dans une structure de produit final, où les activités de travail n'ont lieu que pour atteindre le produit final (PRINCE2) ?
R : Établissez un rapport en adaptant votre terminologie ou en utilisant la terminologie en binôme. Ainsi, chaque fois que nous parlons de processus, nous parlons également de produit. Au fil du temps, cessez d'utiliser la terminologie indésirable et conservez celle du produit. Communiquez étroitement avec ces responsables et faites-les participer au produit final et à la manière dont il s'aligne sur la valeur commerciale et la valeur pour le client.
Q : Comment faire figurer la vitesse (temps de cycle) à l'ordre du jour de l'entreprise ?
R : Le temps est égal à l'argent. Plus vite nous pouvons fournir de la valeur, plus vite nous obtenons un retour sur investissement. Si nous nous concentrons sur la sortie d'un MVP dès que possible, nous pouvons apprendre plus rapidement et créer un produit de plus grande valeur.
Q : Je travaille à l'amélioration du processus de service, de la commande à la livraison des produits. Je m'attends à ce que nos concurrents s'améliorent dans ce domaine, qui est important pour le client lorsqu'il choisit un fournisseur. Comment puis-je obtenir l'adhésion de nos clients à ce projet ?
R : Partez toujours du principe que vos concurrents améliorent leurs processus et passent du temps à essayer de fournir plus de valeur à moindre coût à vos clients - TOUT LE TEMPS. Comment présentez-vous ce processus à vos clients ? Je suppose que l'amélioration de ce paramètre permettra à vos clients d'obtenir un retour sur investissement plus rapide de vos produits et de s'assurer qu'ils sont plus satisfaits du résultat final. C'est certainement une valeur ajoutée pour le client.
Q : Si les parties prenantes sont également des contributeurs clés (direction), comment puis-je leur faire comprendre qu'ils doivent consacrer plus de temps au projet ?
R : Dites à vos parties prenantes que si elles veulent que le projet réussisse, elles doivent être impliquées. Donnez une indication approximative de ce que vous attendez d'eux (15-30 minutes par semaine par exemple) et de ce qu'ils en retirent - livraison dans les délais, contrôle des coûts, des risques et de l'avancement, et possibilité de prendre des décisions éclairées concernant le projet.
Q : Puisque vous mesurez la progression en nombre de cartes traitées, les cartes sont-elles alors d'une certaine taille (heures) ?
R : Vous pouvez ajouter des heures estimées ou utiliser l'estimation par points. Je vous recommande de faire des cartes aussi petites que possible - décidez d'un délai dans lequel chaque carte doit être terminée. Répartissez les cartes dont le temps d'exécution prévu est plus long. Mais en général, il n'a pas besoin d'être exact. Assurez-vous simplement que les cartes ne sont pas diamétralement différentes (l'une représente 90% du travail par exemple). L'estimation est inexacte par nature et passer trop de temps sur une estimation détaillée est également un gaspillage.
Q : Afin de spécifier la vitesse de l'équipe, les "cartes" doivent toutes avoir la même quantité d'effort...mon hypothèse est-elle correcte ? Et si oui, est-ce réaliste ?
R : Voir la question précédente. La mesure est toujours subordonnée à la livraison réelle. Ne passez pas trop de temps à vous assurer qu'il y a une équivalence de un à un entre les cartes. S'ils sont à peu près les mêmes et constants au fil des sprints et des équipes, vous aurez toujours une bonne mesure pour savoir si vous vous améliorez ou non. Et c'est là la valeur clé de la mesure - décider si nous apprenons et nous améliorons.
Q: How should a project manager work with the backlog? Is it set from start or do you reprioritize regularly or only when changes arrive?
R : Ma recommandation ferme est de redéfinir régulièrement les priorités. Vous devrez peut-être le faire de manière ad hoc si de nouvelles informations sont fournies entre vos repriorisations programmées, mais cela devrait être l'exception. Si vous travaillez en scrum, vous devriez avoir une repriorisation entre chaque planification de sprint par exemple.
![Un plan de gestion du travail collaboratif mondial [Vidéo] (en anglais)](https://blog.planview.com/wp-content/uploads/2019/07/A-Global-Collaborative-Work-management-blueprint.png)
