Le rôle du leadership dans une transformation Lean-Agile n'est certainement pas facile. Si la plupart des chefs d'entreprise sont probablement familiers avec les concepts de base de Lean et Agile, les mettre en pratique est une toute autre chose. Les dirigeants sont souvent chargés d'apprendre les pratiques Lean-Agile tout en les démontrant activement à tous les membres de l'organisation.
La pression est forte pour que les dirigeants comprennent, pratiquent et partagent ouvertement les succès et les échecs de leur pratique Lean-Agile. Cela ne veut pas dire que les dirigeants doivent être parfaits, car le concept de "perfection" lui-même va à l'encontre de l'approche itérative d'Agile. Mais ils doivent être honnêtes, humbles et proactifs afin de donner une chance à leur transformation.
Si vous êtes un leader dans une organisation qui cherche à subir une transformation Lean-Agile, ce post est pour vous. Voici cinq pièges potentiels dont il faut être conscient pendant votre transformation - et des conseils pour les éviter.
Les pièges potentiels de votre changement de culture Lean-Agile (et comment les éviter)
1. Vous comptez trop sur les tables de baby-foot et sur une politique de vacances ouvertes.
L'un des plus grands défis auxquels sont confrontées les entreprises aujourd'hui est d'attirer le bon type de talent - ces employés intelligents, ambitieux, orientés vers le client et ouverts d'esprit qui s'épanouissent dans un environnement Lean-Agile. Un autre grand défi est de les garder.
Les employés ne passent plus toute leur carrière à gravir les échelons dans une seule entreprise. Forrester Research prédit que l'employé moyen qui entre sur le marché du travail aujourd'hui occupera entre douze et quinze emplois au cours de sa vie. Les travailleurs sont plus que jamais en mesure de poursuivre des emplois qui les stimulent intellectuellement, les épanouissent personnellement et les font vivre (financièrement et autrement) de manière inédite.
Autrefois considérés comme un luxe réservé à quelques chanceux, les avantages tels que les congés illimités, les déjeuners servis par un traiteur, les bières artisanales en fût, les bureaux accueillant les chiens, les abonnements à des salles de sport, et bien d'autres encore, sont en train de devenir des enjeux de taille, en particulier dans des secteurs comme la technologie.
Afin de rivaliser avec les startups disruptives et bien financées pour attirer les talents, les entreprises ont commencé à offrir des avantages similaires et à la mode, avec plus ou moins de succès (la réalité d'un congé parental illimité, par exemple, peut être moins désirable pour les employés que les employeurs ne le réalisent souvent).
Le problème est que, tout comme la mise en œuvre des pratiques Lean et Agile sans une compréhension partagée du pourquoi, offrir ces avantages sans un changement fondamental de la culture organisationnelle est une entreprise coûteuse et à courte vue.
Bien que de tels changements soient souvent appréciés par les candidats, il est important de comprendre que ces "avantages" représentent une différence fondamentale dans la culture organisationnelle, qui a plus de valeur pour les employés que quelques avantages brillants.
Les chefs d'entreprise peuvent s'efforcer d'éviter ce piège en concentrant leurs efforts sur le développement d'une culture qui profite activement et constamment aux employés et aux clients, et non pas en ajoutant simplement des avantages.
2. Vous supposez que cela se fera rapidement.
Les changements de culture Lean-Agile ne se produisent pas rapidement - aucun changement de culture ne le fait. Comme l'explique Steve Denning, "Les éléments d'une culture s'assemblent comme un système qui se renforce mutuellement et se combinent pour empêcher toute tentative de la modifier. Les changements à solution unique au niveau de l'équipe peuvent donc sembler progresser pendant un certain temps, mais finalement les éléments imbriqués de la culture organisationnelle prennent le dessus et le changement est inexorablement ramené dans la culture organisationnelle existante."
Transformer une culture de manière significative demande du temps, des efforts constants et de la responsabilité. "Ce n'est pas comme réparer une voiture où si vous réparez un pneu, le pneu reste fixé", poursuit Denning. "Au lieu de cela, l'organisation se comporte davantage comme un virus à la morphologie ingénieuse qui s'adapte constamment aux solutions prévues et finit par les vaincre pour revenir à son état initial, parfois plus virulent qu'avant."
Pour éviter cet écueil potentiel, consacrez suffisamment de temps (6-12 mois) pour travailler activement au soutien de la transformation Lean-Agile de votre organisation. Embauchez ou consacrez une équipe spécifiquement au développement de la pratique Lean-Agile de l'organisation afin d'encourager la formation Lean-Agile, de faciliter la gestion du changement et d'assurer la durabilité de vos efforts. Investir ce temps et cette énergie dès le départ contribuera à assurer le succès de votre initiative.
3. Vous n'investissez pas assez dans la formation Lean-Agile.
Nous avons beaucoup écrit ces derniers temps sur l'importance d'un état d'esprit Lean-Agile partagé dans les transformations Lean-Agile. L'accent mis sur l'état d'esprit, plutôt que sur les pratiques ou les règles, est ce qui rend Lean et Agile difficiles à mettre en œuvre. C'est aussi pourquoi Agile a résisté à l'épreuve du temps par rapport à d'autres pratiques commerciales. En raison de l'accent mis sur la dimension humaine/la mentalité plutôt que sur les processus et les pratiques, Agile est capable d'évoluer et de se développer continuellement d'une manière que beaucoup d'autres pratiques de gestion du 20e siècle (dans certains cas des modes) n'ont pas pu faire, accueillant d'autres idées comme Lean thinking, design thinking, DevOps, et plus encore.
Ce qui manque dans les mises en œuvre "ratées" de Lean et Agile, c'est la compréhension que pour obtenir des résultats radicalement différents, il faut créer une culture radicalement différente, ce qui commence par une compréhension partagée des valeurs fondamentales de Lean et Agile.
Plus que toute autre chose, la promotion de ces compétences Lean-Agile plus nuancées, "soft skills", au sein de votre organisation est essentielle pour la durabilité à long terme de votre transformation.
4. Vous ne prévoyez pas de faire face à la résistance.
Un autre écueil fréquent dans les mises en œuvre Lean-Agile est le manque de préparation sur la façon de gérer la résistance de manière productive. La résolution des tensions entre la gestion Agile et la gestion traditionnelle ne peut généralement pas être obtenue par des moyens purement rationnels. C'est parce que les personnes qui occupent des postes de direction ont souvent construit toute leur carrière autour des attachements émotionnels profonds, des attitudes, des valeurs et des points de vue qui constituent la culture d'une entreprise. Dès le début de leur carrière, ils ont appris à établir leur présence dans une entreprise, à "gravir les échelons" et à rechercher la rentabilité et le retour sur investissement à tout prix. Ils aiment être "le patron". Ils tirent réconfort, fierté et estime de soi du fait d'être le "supérieur" des autres.
Notre expérience montre qu'essayer de convaincre ces managers avec des données financières concrètes que le fait de ravir le client les rendra plus rentables ne fonctionnera tout simplement pas - d'autant plus que leur rôle de patron est ancré dans la culture de l'organisation qui comprend un ensemble imbriqué d'objectifs, de rôles, de processus, de valeurs, de pratiques de communication, d'attitudes et d'hypothèses. Même si un manager préférerait personnellement embrasser le client, la culture elle-même rend souvent le changement difficile.
Pour persuader les managers d'arrêter d'agir comme des "supérieurs" et d'embrasser pleinement Agile, vous devez vous connecter avec eux à un niveau émotionnel plus profond par le biais d'expériences et de récits de leadership. Steve Denning dit que vous devez "...leur permettre d'adopter un ensemble différent d'attachements, d'attitudes, de valeurs et de compréhension du fonctionnement du monde. Le manager doit, en effet, tomber amoureux du client."
5. Vous ne faites pas évoluer vos pratiques d'embauche.
Si l'on ne prévoit pas de résistance, c'est en partie parce que l'on ne reconnaît pas que certaines personnes ne sont tout simplement pas adaptées à un environnement Lean-Agile. Traditionnellement, les pratiques d'embauche se concentraient sur l'identification de candidats présentant des caractéristiques spécifiques et facilement définies : X années d'expérience, un certain type de diplôme ou de certification, ou une expérience avec un outil spécifique.
Cependant, pour réussir dans un environnement Lean-Agile, il ne suffit pas d'avoir un diplôme prestigieux ou même les bonnes compétences techniques pour le poste. S'épanouir dans un milieu de travail au rythme rapide, ambitieux, axé sur l'équipe et le client exige une personnalité ouverte d'esprit, flexible, collaborative et à l'aise avec le changement constant. Ce n'est pas pour tout le monde.
Souvent, les organisations qui cherchent à devenir plus Lean et Agile ne parviennent pas à intégrer ces valeurs dans leurs pratiques d'embauche, et donc la culture, comme Denning l'a décrit ci-dessus, a tendance à se renforcer mutuellement.
C'est aux dirigeants de donner la priorité aux pratiques de recrutement en matière de développement qui permettent d'identifier efficacement les candidats bien adaptés à un environnement Lean-Agile. Privilégiez l'expérience Lean-Agile, de solides compétences interpersonnelles et une volonté d'apprendre plutôt que des années d'expérience, des diplômes ou d'autres "mérites".
6. Vous n'avez pas les bons outils pour le travail.
Les initiatives Lean-Agile visent à accroître la transparence, la responsabilité et la collaboration entre les flux de valeur disparates, ainsi que les parties prenantes internes et externes. Souvent, l'un des principaux facteurs contribuant au manque de visibilité dans l'entreprise est le fait que différentes équipes "vivent" dans différents outils au jour le jour. La collaboration avec des équipes autres que leurs co-collaborateurs les plus fréquents nécessite des frais administratifs importants.
Les dirigeants d'entreprise doivent mener l'effort pour relier les points entre les outils disparates, ce qui nécessitera plus qu'un simple échange d'outils. Souvent, les efforts déployés à l'échelle de l'organisation pour optimiser le tout se traduisent par une sous-optimisation des différentes parties. En d'autres termes, essayer de faire en sorte que les équipes de développement et les équipes marketing utilisent les mêmes outils pour gérer leur travail rendra probablement tout le monde moins productif.
Au lieu de cela, les dirigeants doivent penser à travers la chaîne de valeur, et recueillir des données directement à la source : Ceux qui font réellement le travail. Dans le but d'accroître l'autonomie des équipes, de promouvoir le partage des connaissances et de former des leaders serviteurs informés et investis, les dirigeants doivent rechercher des solutions innovantes et intégrées qui permettent la visibilité et la collaboration sans sacrifier l'efficacité.
7. Vous ne prévoyez pas d'opérer également un changement fondamental dans les structures organisationnelles qui sont censées soutenir les principes Lean-Agile.
Dans un sondage réalisé auprès de quelque 400 personnes travaillant dans de nombreuses entreprises différentes où les pratiques connues sous le nom d'Agile et de Scrum sont mises en œuvre, 88% ont fait état de tensions entre la façon dont les équipes Agile/Scrum sont gérées dans leur organisation et la façon dont le reste de l'organisation est géré. Seuls 8% ont déclaré "aucune tension".
Il est vrai que vous ne pouvez pas parler de l'Agilité sans en faire la démonstration. Bien que nous considérions le passage à Lean-Agile comme culturel, il nécessitera des changements pratiques et structurels, qui sont plus difficiles à vendre, en particulier dans les unités commerciales qui fournissent la structure même que les transformations Lean-Agile ont tendance à perturber : les RH, les finances et autres.
J'en profite
La meilleure chose que vous puissiez faire en tant que leader Lean-Agile émergent est d'aborder le processus avec honnêteté, vulnérabilité et transparence - pour donner un exemple qui encourage les autres à poursuivre la croissance désordonnée, mais significative, nécessaire pour créer un changement durable. Apprenez autant que vous le pouvez sur Lean et Agile et créez des opportunités pour que les autres fassent de même.
Pour en savoir plus sur les changements de culture Lean-Agile nécessaires à l'agilité organisationnelle, lisez le livre électronique "Why Lean-Agile Culture Shifts Fail".
