Bienvenue au dernier épisode de notre série PMO Spotlight, dans laquelle nous nous plongeons dans le PMO de nos clients pour découvrir les histoires personnelles et les points de vue uniques derrière le cas d'utilisation du client. Notre vedette dans cette édition est Aimee Shea, directrice de la gestion des programmes chez Cisco Capital. Nous espérons que vous apprécierez les idées et les expériences qu'elle a à partager.
Directeur de la gestion des programmes | Stratégie & Développement de produits, Cisco Systems Capital Corporation
Parlez-nous de vous, de votre formation et de vos antécédents ?
Je suis né et j'ai grandi à San Jose et j'ai obtenu un diplôme en finances de l'université d'État de San Jose. Mon premier emploi à la sortie de l'université était dans la finance, mais j'ai rapidement déterminé que je voulais un rôle plus axé sur la résolution de problèmes et l'aide aux personnes que sur la gestion des chiffres.
Mon premier emploi chez Cisco était au sein de l'équipe informatique, en tant qu'ingénieur réseau pour le support interne du système vocal et du centre d'appels. Nous avons mené des déploiements importants et réussis. Lorsqu'un projet client a dérapé, ils m'ont demandé d'aider à corriger le tir et j'ai fini par diriger ce projet. À l'époque, je n'avais pas de formation officielle en gestion de projet et, en fait, je ne savais même pas encore que c'était une profession !
Je suis venu à la gestion de projet après qu'on m'ait demandé de diriger cet effort. Depuis, j'ai intégré le groupe des services avancés de Cisco et j'ai dirigé des projets clients dans tous les États-Unis et quelques-uns dans le monde entier. C'est à cette époque que j'ai suivi ma première formation officielle en gestion de projet. J'ai acquis ma certification PMP ; une maîtrise en gestion de projet de l'Université George Washington et un titre professionnel à l'Université de Stanford en tant que Stanford Certified Program Manager (SCPM). J'ai reçu des certifications et des formations dans une grande variété de méthodologies de gestion de projet ;; Waterfall, New Product Introduction (NPI), Six Sigma (Green Belt), Agile (Scrum Master) et Scaled and Agile Framework (SAFe). Je suis actuellement sur le point de terminer le programme Adaptive Strategic Execution de Cisco pour recevoir un certificat de la Fuqua School of Business de l'université de Duke.
Vous êtes venu naturellement au management de projet, mais qu'est-ce qui vous attire dans le management de projet, et vous donne envie de rester dans cette profession ?
Ce qui maintient mon intérêt pour la gestion de projet, c'est que les résultats de votre travail apportent réellement une valeur ajoutée à une organisation. Un chef de projet est particulièrement bien placé pour voir les images avant et après, et je trouve particulièrement gratifiant de comparer ces deux images et de constater les améliorations et les avantages tangibles du travail que nous avons investi dans un projet.
À un niveau plus profond, j'apprécie également la combinaison de discipline et de créativité inhérente à ce rôle. Tout projet bien mené a besoin d'une structure, d'un plan d'action clair et d'un chemin bien tracé vers l'achèvement. Mais les vétérans de la gestion de projet savent que les choses changent, et c'est la partie adaptative du travail où la créativité est essentielle. Prendre les changements à bras le corps et trouver la meilleure solution à un nouveau problème, voilà ce qui me stimule.
Lorsque vous ne travaillez pas, quels sont vos passe-temps ?
J'adore skier et j'ai passé beaucoup de temps au lac Tahoe - principalement à Heavenly et Squaw Valley et à Whistler Blackcomb en Colombie-Britannique. Cela fait du bien d'être dans la nature. J'ai une mentalité d'athlète et j'aime la compétition et rester active.
Je fais également de la natation synchronisée et fais partie de l'équipe USA Masters National qui participe à des compétitions dans tout le pays et aux Jeux panaméricains internationaux, remportant l'or ou l'argent à de nombreuses reprises. La natation synchronisée me plaît parce qu'elle demande beaucoup de pratique, de rigueur et de travail d'équipe, mais la chorégraphie a aussi un aspect créatif. Les routines en équipe sont très réglementées, et les duos permettent une plus grande créativité.
Ma nature compétitive ainsi que la créativité et la rigueur qu'exige la nage synchronisée s'accordent bien avec ma profession. La gestion de projet exige bien sûr de la discipline et de la planification, mais je dirais aussi qu'elle comporte un aspect créatif qui est souvent négligé.
Qu'est-ce qui vous plaît le plus dans le fait de travailler chez Cisco ?
J'ai vraiment apprécié la possibilité d'occuper tant de fonctions différentes au sein de l'organisation, et de mener tant de types de projets différents, sans jamais quitter Cisco. Ces opportunités horizontales m'ont permis de développer mes compétences et ma compréhension du domaine. En plus, ou peut-être grâce à cela, j'ai également eu des opportunités verticales, et j'ai pu faire progresser ma carrière d'un contributeur individuel jusqu'à un rôle de directeur. C'est un grand avantage de travailler dans une grande entreprise bien établie comme Cisco.
J'apprécie également leur flexibilité qui me permet de travailler à domicile et d'élever mes filles. Une grande partie de mon travail peut être effectuée à distance, grâce à la technologie et aux outils Cisco que nous créons. Bien qu'il y ait une certaine confiance entre l'employé et l'employeur que Cisco assure de son côté, je l'apprécie, car elle m'a permis de passer du temps avec ma famille pendant les années de formation si importantes, sans baisse de production ni perte d'avancement de carrière.
La mission de notre entreprise est de "favoriser un avenir inclusif pour tous" et nous prenons cela très au sérieux. Il est difficile de ne pas ressentir de la fierté à travailler dans une organisation qui donne tant à des causes comme les sans-abri par exemple. Plus récemment, Cisco a fait don de $255M de fonds et d'équipements pour l'aide au COVID-19. Et lorsque Porto Rico a été durement touché par les ouragans l'année dernière, nous avons réagi en envoyant des équipements, des fournitures et des personnes pour rétablir la disponibilité des communications et des réseaux.
En 2012, vous avez été chargé de lancer un nouveau PMO centralisé pour Cisco Capital. Quels défis avez-vous dû relever dans le cadre de cette initiative et comment les avez-vous surmontés ?
Avec une entreprise aussi grande et établie, chaque département a son propre style de travail, des systèmes existants en place, des processus existants et des modèles de projet utilisés. Ainsi, lorsque j'ai pris le poste, j'ai veillé à avoir la liberté et l'autorité nécessaires pour tout remanier de fond en comble. J'ai vu qu'il y aurait une énorme diversité pour les types de projets que nous mènerions à Cisco Capital et je savais que nous avions besoin d'une approche adaptable et d'une technologie PPM flexible également.
Je connaissais tous les outils PPM utilisés par Cisco, pour les avoir moi-même utilisés au fil des ans, et je savais qu'aucun d'entre eux ne serait assez flexible pour gérer la grande diversité de types de projets que notre nouveau PMO aurait à gérer. J'ai donc décidé d'opter pour Planview AdaptiveWork et, en fait, j'ai réalisé moi-même la majeure partie de la conception et de la programmation de notre mise en œuvre initiale. Heureusement, j'avais cette formation en programmation et j'avais une vision claire de ce que je voulais que le système fasse pour nous.
Je savais que, pour réussir à long terme, nous devions démontrer la valeur de notre nouvelle équipe PMO en interne. La fonction de MP était initialement considérée comme administrative et non critique. Ils savaient que des améliorations étaient nécessaires, et l'idée à l'époque était d'essayer un modèle PMO et de voir si cela pouvait aider. C'était un défi en soi, à surveiller et à mesurer constamment avec pour objectif final de démontrer la valeur de la nouvelle équipe.
Lorsque nous avons commencé en 2012, nous étions une équipe en pleine croissance et n'avions que 4 projets réalisés dans Planview AdaptiveWork. Cependant, cela s'est rapidement transformé en 25-30 projets réalisés chaque année, et il s'agit de projets assez importants et à plusieurs niveaux. Au fur et à mesure que nous avons constitué notre portefeuille de projets achevés, il a pris de la vitesse et attiré l'attention en interne, si bien que nous avons décroché encore plus de projets. Aujourd'hui, je suis plutôt fier de dire que nous avons un taux de réussite de 98% et que d'autres chefs de service viennent me voir pour me demander les meilleures pratiques.
Cela ne s'est pas fait du jour au lendemain ; il a fallu du temps et un certain niveau de discipline pour y parvenir. Malgré la variété des projets, nous avons veillé à établir des points communs et une certaine rigueur dans tous les projets. Ce qui peut sembler être de petites choses comme s'assurer que chaque projet dispose d'un plan de projet, d'une date de début et de fin, s'assurer que les statues sont tenues à jour et à une échelle universelle pour rendre les rapports plus faciles et plus cohérents. D'autres éléments tels que l'identité du sponsor exécutif, du chef de projet, tout devait être pris en compte et les personnes étaient tenues responsables pour s'assurer que ces détails étaient fournis. Ces petites choses s'additionnent pour donner un résultat important. La précision et la confiance dans les données ne doivent jamais être considérées comme acquises. La discipline et l'hygiène des données du projet pour toutes ces choses ont été la clé de notre succès, et cela n'a pas été fait de cette manière avant, c'était un changement graduel et régulier dans la façon dont nous faisions les choses.
Qu'est-ce qui, selon vous, est unique dans la façon dont votre équipe aborde/conduit ses projets ?
Le style de mon équipe est fortement centré sur le client ; il commence par un partenariat étroit avec les sponsors commerciaux que j'ai mentionnés précédemment. En ayant leur contribution et leur adhésion au projet du début à la fin, nous nous assurons que le succès d'un projet est une détermination commune et que toutes les décisions prises pendant le projet sont unilatérales et comprises. Cela améliore notre taux de réussite et renforce la confiance de notre équipe au sein de l'organisation. Une grande partie de la centricité du client est l'écoute, et je dirais que nous sommes tous de grands auditeurs. Nous ne nous contentons pas d'entendre, mais nous comprenons vraiment les besoins commerciaux que nous cherchons à résoudre.
La prochaine étape importante consiste alors à communiquer à l'entreprise ce que nous avons entendu et comment nous allons aborder le projet. Cette étape supplémentaire n'est souvent pas franchie et peut facilement entraîner des complications en cours de route pendant le cycle du projet. Nous avons donc adopté un style de communication ouvert entre les équipes commerciales et informatiques avec lesquelles nous travaillons.
Un autre aspect unique de notre PMO est à nouveau la nature inter-fonctionnelle de Cisco. Les employés de Cisco ne travaillent généralement pas sur 1 projet, il n'est pas rare qu'une personne mène 4-5 projets en plus de son travail normal en raison de son expertise en la matière. Cela fait beaucoup de choses à retenir pour les gens, c'est pourquoi notre équipe est devenue très douée pour capturer & et stocker les données de manière organisée, afin d'aider à combattre la confusion et les inexactitudes qui résultent souvent du fait de devoir gérer autant de grands projets en même temps.
Quels types de projets Cisco gère-t-il aujourd'hui avec Planview AdaptiveWork ?
Comme je l'ai dit précédemment, il s'agit d'un ensemble assez diversifié de projets qui utilisent différentes approches, notamment Agile, Waterfall et Hybride. Nous menons des projets d'habilitation des ventes et des partenaires, d'introduction de nouveaux financements, de nouveaux accords de type financier, d'habilitation des pays, de projets de conformité, d'audits internes, de projets de gestion des actifs, de projets de crédit. Notre équipe gère de nombreux projets de consolidation de systèmes, de mises à niveau de systèmes, d'activation de la reprise après sinistre, et la liste est longue.
Nous gérons également un projet logiciel MASSIVE pour notre processus ERP qui englobe 14 fournisseurs différents. 6 Des équipes agiles travaillent en parallèle à la maintenance de cette plateforme ERP en utilisant le modèle SAFe. Nous produisons environ 12 versions par an, chacune comportant 300-400 changements de code sur l'ensemble de la pile, y compris Salesforce -Moteur fiscal -Gestion des crédits -Gestion des prêts -Comptabilité.
Vous pouvez donc voir sur cette liste l'étendue réelle de ce qui est traité dans l'équipe PMO. En fait, je m'en sers comme argument de vente pour acquérir et retenir les talents : "Il m'a fallu 16 années de travail pour acquérir de l'expérience dans toutes ces fonctions et types de projets, mais si vous venez travailler dans mon équipe, vous pourrez acquérir cette expérience en quelques années seulement".
Y a-t-il un projet 1 parmi les centaines auxquels vous avez participé, dont vous vous souvenez comme étant particulièrement unique ou stimulant ?
Ils sont tous uniques en leur genre, mais deux d'entre eux se distinguent particulièrement. Le premier était ce que nous avons appelé un projet de consolidation du crédit. Nous travaillions avec un fournisseur externe qui utilisait une approche traditionnelle Waterfall pour gérer son système. Le problème était que ce système n'était qu'une petite partie d'une plus grande plate-forme d'opérations mondiales et que son approche aurait un impact sur les domaines de notre plate-forme, qui sont exécutés sur Agile.
Mon équipe PMO est donc entrée en jeu et est devenue le "traducteur" ou le pont entre deux mondes, en rassemblant les exigences et en comprenant les processus dont nos partenaires de l'équipe de crédit avaient besoin, et en exécutant ces exigences de manière à ne pas ralentir ou impacter la maintenance de la plate-forme plus large. Nous avons aidé à mélanger les méthodologies d'un fournisseur externe et la façon dont nous faisons les choses en interne chez Cisco. Celle-ci a été particulièrement difficile, mais elle a également connu un grand succès et c'est donc une expérience enrichissante à laquelle il faut repenser.
L'autre projet qui me vient à l'esprit est notre projet ERP massif que j'ai mentionné précédemment. Lorsque nous avons commencé, nous avons décidé de lancer ce projet dans les pays "simples" comme le Canada et le Mexique d'abord. J'utilise le mot "simple", car le volume d'affaires y était moins important et les réglementations ne sont pas aussi complexes. Nous avons ensuite étendu le déploiement de l'ERP aux États-Unis, qui sont les pays les plus réglementés et où vit 70% de notre portefeuille.
Nous étions très méthodiques et disciplinés dans notre approche, et nous savions que nous devions passer par quelques apprentissages et itérations avec moins de risques dans les pays plus simples, avant de le déployer aux États-Unis où l'impact des erreurs serait plus important.
Je vois que vous êtes un mentor et un coach pour les PM entrants chez Cisco, y a-t-il un 1 conseil que vous vous surprenez à donner à tous ?
J'encourage souvent la flexibilité de leur pensée et je les incite à bien comprendre les outils de leur boîte à outils, mais je les encourage aussi à bien les utiliser. Un autre conseil récurrent est de "garder le cap sur le client", et nous discutons longuement de ce que cela implique en fonction de la situation à laquelle ils sont confrontés.
Je n'encadre pas seulement les membres de mon équipe, mais aussi d'autres personnes de l'organisation. Les membres du programme viennent me rencontrer une fois par mois ou ponctuellement selon les besoins, pour discuter d'un projet ou d'un autre qu'ils mènent à bien. Ils souhaiteront peut-être obtenir mon avis sur la façon de procéder pour un projet, ou ils demanderont des conseils sur les parcours professionnels qu'ils pourraient suivre.
J'essaie de donner le feed-back par petites touches, afin qu'il soit absorbable. Je les coache souvent sur la façon de trouver et d'exploiter le réservoir de ressources à leur disposition au sein de l'organisation. Souvent, le gestionnaire de projet n'est pas un expert dans le domaine où se déroulent ses projets. Il est donc utile pour un gestionnaire de projet de disposer d'un vaste réseau de pairs auxquels il peut faire appel pour obtenir des conseils d'experts sur un sujet donné.
