Les entreprises ont des cultures différentes, mais les feuilles de temps sont presque universellement abhorrées par la main-d'œuvre - et pourtant, elles continuent à exister. Pourquoi ? Parce que les feuilles de temps sont étroitement liées aux processus traditionnels de budgétisation informatique. Bien que les travailleurs puissent être irrités par les inconvénients des feuilles de temps, les dirigeants comptent sur eux pour répondre à des questions essentielles. Des questions comme :
- Dans quelle mesure sommes-nous prévisibles - fournissons-nous constamment de la valeur ?
- Sommes-nous efficaces - quelle est l'utilisation de la capacité du personnel ?
- Sommes-nous en train de nous éloigner de notre budget - coût prévu par rapport au coût prévu. le coût réel ?
- L'effectif et les compétences sont-ils appropriés - le niveau actuel du personnel sert-il bien l'organisation ?
Ces questions alimentent toutes la question plus stratégique : Comment gérer efficacement notre entreprise d'une manière fiscalement responsable ? Comment pouvons-nous, en tant que grande entreprise, rester pertinents et même prospérer dans une économie de plus en plus compétitive ? C'est là que le Lean entre en jeu.
Transformations Lean, pas comptabilité Lean
Largement définie comme une stratégie d'efficacité des flux, avec les principes clés du juste-à-temps et du management visuel, Lean est une approche scientifique pour développer des produits et les livrer rapidement.
Certains perçoivent le Lean comme un phénomène de start-up, mais le mouvement Lean touche certaines des plus grandes entreprises du monde. Alors que les entreprises subissent des transformations Lean, beaucoup d'entre elles se heurtent au même problème : comment pratiquer l'amélioration continue dans le cadre du Lean, tout en conservant les pratiques comptables traditionnelles sur lesquelles nous prenons toutes les décisions stratégiques en tant qu'organisation ?
Comptabilité allégée
Dans le but d'en savoir plus sur ce qu'il faut faire face à cette pierre d'achoppement Lean, j'ai trouvé des articles fascinants sur la comptabilité Lean. Pour être clair : je ne suis en aucun cas un expert en finance ou en comptabilité. J'écris ce billet parce que des options viables existent pour atténuer ce problème et méritent d'être prises en considération. Pour ceux qui souffrent de processus comptables encombrants et qui sont prêts à essayer quelque chose de nouveau pour avancer dans leur transformation Lean, lisez la suite.
Comptabilité allégée : De quoi s'agit-il ?
Dans l'article de Brian Maskell et Bruce Baggaley, intitulé Lean Accounting : What's It All About ?, les auteurs expliquent une approche alternative aux pratiques comptables traditionnelles, basée sur les principes du Lean. Les auteurs expliquent que : "Toute personne travaillant sérieusement à la mise en œuvre de la pensée Lean dans son entreprise finit par se heurter à ses systèmes comptables. Il devient vite évident que les systèmes comptables traditionnels sont activement anti-Lean". C'est le dilemme que j'ai mentionné ci-dessus.
Bien que l'article de Maskell et Baggaley soit écrit pour les organisations manufacturières, je ne vois pas pourquoi il ne pourrait pas s'appliquer au travail du savoir. En fait, le rapport Lean Business de Planview AgilePlace valide cette hypothèse : Les départements financiers sont l'un des derniers récalcitrants aux transformations Lean (lire le rapport complet ici).
Un exemple concret
Pour démontrer la réalité des feuilles de temps, examinons un exemple concret :
Il est 4:45 PM un vendredi. Jim met de côté son travail de TechOps pour remplir sa feuille de temps hebdomadaire. Il ne se souvient pas exactement de tout ce qu'il a fait cette semaine, mais il tente le coup :
- Il y a eu une demande d'estimation d'un remaniement de l'architecture nécessaire pour un nouveau projet, mais il n'y a pas d'endroit pour imputer le temps à des projets qui ne sont pas encore entièrement financés.
- Jim a également aidé à résoudre un problème de production le mardi, mais il n'y a aucun moyen de facturer le temps pour le travail non planifié.
- Il n'y a pas non plus de place pour les frais généraux de temps non liés aux tâches du projet - comme les examens du mérite qui doivent être effectués cette semaine.
Plutôt que de s'en inquiéter, Jim donne quelques chiffres approximatifs, considère que c'est bon et se remet au travail, soulagé d'avoir fini à temps pour une fois.
Le problème des feuilles de temps
Pour clarifier, les feuilles de temps dont je parle ne sont pas utilisées à des fins de facturation ou de rémunération. Ils sont remplis par les employés professionnels exonérés, à temps plein et salariés, pour suivre les heures consacrées aux projets. Ainsi, lorsque j'utilise le mot "feuilles de temps" à partir de maintenant, je parle de feuilles de temps d'activités basées sur des enquêtes et utilisées pour la gestion de projets.
Le scénario que j'ai décrit ci-dessus est la réalité de l'utilisation d'un processus de feuille de temps basé sur une enquête à des fins de budgétisation de projets informatiques. Il n'y a pas d'incitation à le faire bien. Jim n'utilise pas les données de la feuille de temps pour prendre des décisions. Pas plus que ses rapports directs, ni son patron. Le patron de Jim se soucie que la feuille de temps soit faite. Période. C'est une case à cocher bureaucratique.
Jim est suffisamment proche du travail de son équipe pour prendre des décisions basées sur les observations, l'expérience et les mesures de performance de l'équipe. Les personnes qui pourraient bénéficier des données, comme le bureau de gestion de projet (PMO) et le service comptable, sont à plusieurs étapes de distance, et ne sont pas en bonne position pour assurer la conformité. Et donc, les données sont au mieux incomplètes - et le plus souvent, inexactes. Cela contribue à la vérité gênante que les résultats des feuilles de temps n'ont pas vraiment de valeur pour l'ensemble de l'organisation.
Une brève histoire des feuilles de temps
Les données des feuilles de temps soumises par l'équipe de Jim sont inexactes. Jim le sait. Le patron de Jim le sait. Les chefs de projet le savent. Étant donné le manque de preuves sur leur valeur, de nombreux travailleurs remettent en question la validité de l'exigence des feuilles de temps. Mais ils comprennent qu'il existe une raison concrète d'avoir une trace de leur activité, et au risque de paraître moins productifs ou moins conformes que leurs pairs, ils remplissent les feuilles de temps par obligation. On est loin de l'intention initiale de la feuille de temps.
Si vous détestez les feuilles de temps, vous pouvez reprocher à un avocat nommé Reginald Heber Smith de les avoir inventées. Influencé par Frederick Winslow Taylor et sa théorie de la gestion scientifique, Smith a introduit la feuille de temps, pour (selon ses propres termes), "laisser le travail dans le bureau circuler là où il sera fait le mieux, le plus rapidement et au moindre coût". En d'autres termes, aider les employés à travailler mieux, plus vite et moins cher.
L'argument lean contre la comptabilité par activités
Les feuilles de temps ont parcouru un long chemin depuis que Smith les a introduites dans la profession juridique au début des années 1920 pour facturer les clients par tranches de six minutes. De nos jours, les feuilles de temps basées sur les activités sont utilisées pour planifier et ajuster les budgets des projets, et pour estimer les compétences et les ressources nécessaires pour répondre à la demande future. Les entreprises doivent savoir combien de personnes elles peuvent embaucher et combien d'argent elles doivent prévoir dans leur budget.
Le processus de budgétisation commence généralement par les responsables de programme qui élaborent des analyses de rentabilité à l'aide d'estimations pour les projets. Une fois qu'un projet et son budget associé sont approuvés par la direction générale, le gestionnaire de projet (GP) garde un œil attentif sur les coûts du projet. De nombreux GP sont tenus responsables du budget de leur projet. Lorsque le GP voit que le projet dépasse son taux d'exécution budgétaire (le nombre total d'heures travaillées x le taux horaire, totalisé pour tous les travailleurs du projet), il peut être amené à aller demander plus d'argent.
Le problème ici est double : Premièrement, il y a un risque à prendre des décisions basées sur des données inexactes. Les données inexactes des feuilles de temps basées sur les activités sont utilisées pour calculer les taux d'exécution des projets, qui sont souvent incorrects. Ensuite, les décisions de priorisation sont déterminées par les données de taux d'exécution - des données qui sont au mieux estimées, et qui ne reflètent en aucun cas la valeur créée pour le client.
Deuxièmement et surtout, cette approche met l'accent sur l'activité plutôt que sur la valeur. La comptabilité par activités n'est pas liée à la livraison de la valeur commerciale. Le suivi du nombre d'heures que Jim a passé à travailler sur une tâche du projet ne reflète pas la valeur commerciale livrée - il reflète simplement le nombre d'heures qu'il a passé à y travailler.
Le danger de la comptabilité par activités
Imaginez que nous utilisions une méthode similaire pour évaluer une personne qui fabrique des sandwichs. Si nous savons s'ils ont passé cinq minutes ou 30 minutes à préparer un sandwich, savons-nous quelque chose sur la qualité du sandwich qu'ils ont préparé ? Savons-nous si le destinataire de ce sandwich a été satisfait de son repas ? Savons-nous comment améliorer les futurs sandwichs ? Non. Nous savons seulement combien de temps il a fallu pour faire un sandwich.
De même, le client ne se soucie pas du nombre d'heures que Jim a passé à travailler sur le poste 236. Mesurer l'activité incite les gens à maximiser leur capacité. La réalité est qu'une équipe chargée à 100% de sa capacité est un peu comme une autoroute à 100% de sa capacité - un parking (pour en savoir plus sur ce concept ici). Établir une corrélation entre l'activité et la valeur commerciale est risqué, car des niveaux d'activité élevés ne sont pas synonymes de valeur commerciale élevée .
Mesurer l'efficacité du flux de travail avec la comptabilité allégée
Au lieu de passer du temps à gérer un processus budgétaire à l'aide d'estimations et de feuilles de temps sujettes aux erreurs, la comptabilité allégée investit dans les personnes, mesure la valeur commerciale et améliore les produits et services d'une organisation.
Dans leur article disponible sur le Scaled Agile Framework, Lean and Agile Financial Planning, Rami Sirkiä et Maarit Laanti font écho aux sentiments de Maskell et Baggaley sur la façon dont les entreprises vivent le contrôle financier comme une restriction.
Les deux articles partagent des idées sur la manière d'évoluer de l'allocation des ressources et de la comptabilité analytique traditionnelles, basées sur les projets, vers un modèle de gestion financière décentralisé, plus rapide et moins coûteux. Les détails comprennent la suppression des pratiques de gaspillage telles que les estimations de coûts détaillées à long terme, et l'implication des personnes nécessaires pour atteindre les résultats dans la planification et la fixation des objectifs pour leurs propres domaines de responsabilité.
Retour à notre exemple : Une transformation de la comptabilité allégée
La grande entreprise mondiale avec $2 milliards de dépenses informatiques annuelles où travaille Jim subit une transformation Lean. Voici comment ils s'y prennent :
Équipe
Tout d'abord, les équipes sont formées aux mesures de flux Lean telles que l'efficacité du flux, le temps de cycle, le débit et le coût des retards ( ). Le travail est tiré par les équipes de produits comme déterminé par la politique de priorisation.
Dans un monde axé sur les produits, il est logique d'organiser les équipes autour des produits plutôt que des projets. La réduction des interdépendances entre les équipes fonctionnelles permet de gagner du temps et de réduire les coûts de coordination.
Les équipes orientées produit facilitent également la comptabilité analytique. Ils ont un taux d'exécution prévisible basé sur les salaires des membres de l'équipe. Les mesures de temps de cycle, qui mesurent le temps écoulé pour construire et fournir de la valeur, sont plus faciles à mesurer pour une équipe de produit que pour des équipes de projet disjointes.
Outillage
La hiérarchie des filtres de décision commence par la valeur commerciale, puis l'efficacité du flux de travail, et enfin l'élimination des déchets du système. L'entreprise utilise un système de suivi des éléments de travail Lean (comme Planview AgilePlace), ce qui rend relativement facile la mesure de l'efficacité du flux de travail. Contrairement aux données des feuilles de temps, les employés comme Jim profitent réellement du fait de placer leur travail dans le système de suivi, car cela les aide à collaborer avec leurs coéquipiers. Ils sont motivés pour enregistrer des données précises.
Métriques
Les pratiques Lean et Agile encouragent les membres de l'équipe à décomposer le travail de manière aussi granulaire que possible, afin d'améliorer la prévisibilité, la collaboration et la qualité, ce qui permet d'avoir une idée de plus en plus précise de l'endroit où le temps a été dépensé. Les métriques sur le temps passé à travailler activement sont automatiquement capturées - sans coût supplémentaire - et peuvent aider les équipes et les organisations à apprendre à améliorer l'efficacité de leur flux. C'est quelque chose que les feuilles de temps ne pouvaient que rêver de faire.
Les mesures de flux comme le temps de cycle, lorsqu'elles sont examinées au niveau du produit, permettent de voir plus facilement les problèmes pertinents qui ont un impact sur le produit lui-même. Les mesures de flux peuvent être utilisées pour prévoir les futures demandes commerciales avec un haut degré de précision - là encore, sans coût supplémentaire. Les données sont déjà présentes dans le système de suivi du fait qu'il suffit de faire le travail.
Change Management
L'équipe de gestion informatique de Jim réexamine le suivi des feuilles de temps pour voir s'il doit encore jouer un rôle (peu probable).
Comment le directeur financier et l'équipe des finances s'adapteront-ils ? L'idée de la direction de l'informatique est que la réduction du gaspillage par la suppression des tâches de faible valeur libérera le temps des financiers pour leur permettre de participer plus activement aux améliorations de l'entreprise.
En bref : La nécessité d'une comptabilité allégée
Les feuilles de temps ne mesurent que l'activité et saisissent des données discutables. Corréler l'activité avec la valeur commerciale est risqué, car les personnes occupées ne créent pas à elles seules de la valeur commerciale. Les systèmes comptables traditionnels paralysent souvent les transformations Lean, ce qui incite les entreprises à étudier une approche plus saine - une approche comptable Lean.
La comptabilité allégée ne nécessite pas les méthodes traditionnelles de comptabilité par activités. Au contraire, la comptabilité allégée se concentre sur la création de valeur commerciale, l'amélioration des produits et des services et l'élimination des pratiques inutiles.
La comptabilité Lean conduit activement les transformations Lean, donnant aux entreprises de meilleures informations pour la prise de décision. Cela permet aux entreprises de se développer, d'ajouter plus de valeur pour les clients et, en fin de compte, d'ajouter de la valeur pour les actionnaires et les propriétaires.
![Un plan de gestion du travail collaboratif mondial [Vidéo] (en anglais)](https://blog.planview.com/wp-content/uploads/2019/07/A-Global-Collaborative-Work-management-blueprint.png)
