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Diriger avec connexion : Réflexions sur le leadership moderne

Publié sur Par Cameron van Orman
L'équipe de direction de Planview reste connectée

S'il y a quelque chose que nous avons collectivement appris au cours des deux dernières années, c'est qu'il faut faire des efforts pour rester connecté. Rencontrer de nouvelles personnes, entretenir des relations, instaurer la confiance, collaborer - tout cela est certainement possible dans un environnement hybride/à distance, mais cela demande un effort délibéré et constant.

Chez Planview, nous sommes très investis pour aider les entreprises à rester connectées ; notre mission, que nous répétons et affichons partout où nous le pouvons, est de construire l'avenir du travail connecté.

Pour moi, cela signifie être connecté en tant que personnes autour d'un objectif commun ; ces personnes sont connectées à une vision stratégique partagée ; et cette vision est connectée au marché et au contexte dans lequel elle se trouve (qui, bien sûr, change au fil du temps).

La connexion, l'alignement, la confiance et leur lien avec la stratégie et l'efficacité organisationnelle - tels étaient les sujets qui occupaient tous les esprits lors de la récente réunion hors site de notre équipe de direction.

Grâce à des discussions approfondies dans les salles de réunion et sur les sentiers de randonnée, nous avons réfléchi à l'importance de la connexion, de l'établissement de la confiance et du nouveau type de leadership nécessaire pour aller de l'avant.

Donner la priorité à la connexion au sein de notre équipe de direction

Notre équipe de direction, dans sa composition actuelle, travaille ensemble depuis environ 10 mois, principalement dans un environnement hybride. C'est pourquoi, dès le début, nous avons eu l'intention de nous réserver du temps pour nous rencontrer en face à face, loin de l'urgence du travail quotidien : Une fois par mois au siège de Planview à Austin, et aussi pour des réunions hors site afin de créer des liens et de vérifier l'alignement de toute l'organisation.

Notre dernière réunion hors site a renforcé quelque chose que nous savons être vrai :

Pour être aligné, vous devez être connecté. Pour rester aligné, vous devez rester connecté - ce qui signifie que vous devez construire des structures, des systèmes et des processus qui vous permettent de rester connecté.

Ce besoin d'alignement, de connexion, s'était déjà fait sentir au cours de la dernière décennie, mais la pandémie et les changements soudains qui en ont résulté dans notre façon de travailler, de vivre et de nous connecter ont tout fait exploser.

Lors du séminaire, nous avons beaucoup parlé du fossé qui sépare les organisations qui ont compris et celles qui n'ont pas compris : celles qui comprennent l'importance cruciale de la connectivité pour aller de l'avant, qui donnent la priorité à l'alignement, à la connexion et à la mission par-dessus tout, et celles qui considèrent les changements causés par la pandémie comme temporaires, qui supposent que les choses vont " revenir " à ce qu'elles étaient avant que tout ne change (et qui se débattent en conséquence).

Après avoir quitté le site, je n'ai pu m'empêcher de penser à la façon dont un grand nombre des moments les plus "collants" de la réunion - ceux qui ont laissé une impression durable - s'alignaient sur nos valeurs fondamentales, que nous avons récemment rafraîchies pour refléter notre vision.

Nous prenons notre mission (mais pas nous-mêmes) au sérieux.

Nous sommes passionnés par le fait de construire l'avenir et d'aider nos clients à réussir. Et nous créons l'espace nécessaire pour être vous-même, à chaque étape du processus.

Construire une culture qui soit positive, tournée vers l'avenir, innovante - cela nécessite une base de confiance et de sécurité émotionnelle. La culture d'entreprise d'antan ne voyait peut-être pas la valeur du jeu, de l'amusement ou du rire - des activités que l'on aurait pu qualifier collectivement de "gaffe" ou de "relâchement au travail".

Mais à Planview, nous savons que les équipes qui jouent ensemble et rient ensemble sont infiniment mieux équipées pour gérer les conflits ensemble de manière saine. Ils peuvent s'engager dans des conversations difficiles et en sortir plus forts. Ils disposent d'une base de confiance à partir de laquelle ils peuvent se sentir en sécurité pour expérimenter, essayer des choses et échouer - tous les ingrédients clés de l'agilité commerciale.

En tant que dirigeants, nous devons donner l'exemple de la manière de prendre notre mission - mais pas nous-mêmes - au sérieux. Lorsque quelques dirigeants ont fait des blagues à mes dépens au cours d'une activité de rapprochement et qu'ils ont modifié notre logo/marque/modèles pour m'énerver dans une autre activité, je savais qu'ils riaient avec moi, et non pas de moi. Ce sentiment de parenté et de confiance mutuelle s'est poursuivi alors que nous nous engagions dans ce que j'aime appeler des conversations "épicées" - et a conduit à certaines prises de conscience qui ont sérieusement fait bouger les choses.

Nous construisons ensemble.

Nous innovons en permanence et recherchons de nouvelles idées qui sont dignes de nos équipes et de nos clients. Nous apprenons et explorons ensemble - et lorsque les choses ne se passent pas comme prévu, nous nous soutenons mutuellement.

À partir d'une base solide de confiance et de respect mutuel, vous pouvez commencer à construire, apprendre et explorer ensemble. Dans notre culture hyper-productive et "hustle", il faut du courage pour donner la priorité à la création de valeur sur tout le reste.

C'est pourquoi, en tant que dirigeants, nous devons montrer, par l'exemple, qu'il est acceptable d'enfreindre quelques règles au nom de la création de valeur, au nom de l'innovation. Un petit exemple de ceci était lorsque nous avions des discussions en petits groupes chronométrées sur une variété de sujets. Bien que nous ayons dépassé le temps imparti pour un sujet, il était clair que nous n'avions pas fini d'en discuter - il y avait encore de la valeur à découvrir, tout ce dont nous avions besoin était du temps. Nous avons donc décidé de donner la priorité à la création de valeur plutôt que de nous en tenir à l'ordre du jour - et nous avons eu des discussions fascinantes en conséquence.

Nous apprécions nos différences.

Nous défendons la diversité des perspectives, l'appartenance commune et le respect intransigeant de chacun. Nous croyons que la diversité, l'équité et l'inclusion sont les fondements de notre capacité à prospérer.

Chez Planview, nous savons que notre plus grand atout est notre personnel - et nous savons que notre défi le plus important en tant que dirigeants est d'aider notre personnel à s'épanouir. Nous croyons au pouvoir de la diversité des perspectives, et nous savons qu'embaucher des personnes ayant des antécédents et des expériences variés n'est que le premier pas vers la création d'un environnement de travail réellement inclusif.

Le véritable défi consiste non seulement à inviter diverses perspectives à la table, mais aussi à créer une culture où chacun se sent en sécurité pour partager ouvertement, débattre, expérimenter et apprendre ensemble.

Je pense que deux choses doivent être vraies pour que ce soit le cas : Premièrement, il doit y avoir un respect intransigeant pour les personnes, intégré dans le tissu de la culture. Cela va tellement plus loin que le simple fait de ne pas avoir de tolérance pour le fanatisme, la haine ou les préjugés - ce qui devrait (bien que, malheureusement, ce ne soit pas souvent le cas) aller de soi.

Valoriser nos différences, pour nous, signifie reconnaître et admettre nos différences et célébrer sincèrement tout ce que nous avons à apprendre les uns des autres. Pour moi, en tant que leader, il n'y a rien de pire que de se trouver dans une salle de personnes qui insistent pour être d'accord avec vous. Qui apprend quelque chose dans cet environnement ?

Bien sûr, il est difficile de valoriser véritablement nos différences de perspectives si nous ne savons pas ce que sont ces différences - profondément et non superficiellement. C'est pourquoi nous consacrons de l'énergie, du temps et des efforts à apprendre à nous connaître en tant que personnes - en investissant dans l'apprentissage de la personnalité, des parcours personnels et des expériences professionnelles uniques de chacun - afin de mieux comprendre la lentille à travers laquelle chacun d'entre nous voit le monde.

Deuxièmement,

il doit y avoir une compréhension partagée, dans toute l'organisation, que l'objectif est toujours, toujours, toujours de créer le plus de valeur pour le client - d'aller dans la direction que le client et les données suggèrent.

Les leaders doivent en donner l'exemple : Abandonner l'ego à la poursuite de la meilleure idée. Être prêt à dire : "Nous pensions que l'approche A était la bonne, mais maintenant que nous avons eu l'occasion de recueillir davantage de données, il semble que l'approche B soit plus logique" - et c'est une bonne chose.

Nous renforçons les liens.

Nous croyons que tout est possible lorsque les gens travaillent ensemble sur les choses qui comptent le plus. Nous éliminons les silos et collaborons sans crainte au-delà des niveaux, des fonctions et des frontières.

J'en ai brièvement parlé plus haut, l'idée de ne pas seulement être connecté mais de rester connecté. Nous considérons qu'il s'agit de l'un des principaux défis auxquels les entreprises sont confrontées à la suite de la pandémie, et que nous nous efforçons activement de relever.

Rester connecté ne se limite pas à avoir les bons outils dans votre pile qui permettent de se connecter avec ceux de votre organisation. Il ne suffit pas de donner un smartphone à quelqu'un pour en faire un expert en communication, ni pour garantir qu'il appellera sa mère de temps en temps.

Vous devez également mettre en place des structures, des systèmes et des processus qui garantissent que tout est en phase : En intégrant ce type de contrôle régulier et automatisé à votre processus, vous aurez plus de chances de détecter les problèmes avant qu'ils ne deviennent plus importants : Vous serez moins susceptible d'être victime d'une dérive stratégique ou d'exécution accidentelle .

C'est pourquoi, lors des réunions clés de calibrage de la stratégie (que nous appelons réunions de gestion de portefeuille stratégique), nous prenons le temps de vérifier l'alignement entre toutes les différentes parties de l'entreprise. Et c'est toujours précieux : L'un de mes pairs m'a alerté sur le fait que le mélange de contenu que notre équipe de marketing avait partagé sur les médias sociaux n'était pas totalement aligné sur notre direction convenue.

Il faut de l'humilité pour entendre ce genre de commentaires et ne pas les prendre un peu personnellement - que voulez-vous dire par le marketing n'est pas parfait, je suis le CMO ! - mais en raison de la culture de soutien, centrée sur le client et orientée vers un but précis que notre équipe a créée, je l'accepte avec gratitude. Je suis reconnaissant à mes brillants pairs de s'intéresser suffisamment à ce que nous faisons et de nous aider à rester alignés. Je sais que le fait de recevoir leur avis sur notre travail renforce nos liens vers le haut et vers l'extérieur - et je sais que nos clients s'en portent mieux.

Nous faisons ce qu'il faut.

Nous faisons passer les gens en premier et faisons ce que nous disons que nous allons faire. Même quand ce n'est pas facile.

L'une de mes "pépites" de sagesse préférées que notre PDG Razat Gaurav a partagée dans notre tout premier épisode de Connected Conversations était :

"Le succès des employés plus le succès des clients est ce qui vous donne le droit d'avoir le succès des actionnaires."

Investir dans vos employés, donner la priorité aux besoins de vos clients, réapprendre à penser au leadership - ce n'est pas le chemin le plus facile. Mais c'est la seule qui vous permettra de construire une culture organisationnelle durablement innovante et saine.

Et ce que les dirigeants modernes savent, c'est qu'en fin de compte, la culture organisationnelle est tout. Nous ne sommes tous que des êtres humains qui veulent faire du bon travail et sentir que nos contributions comptent. Et lorsque vous créez un environnement qui favorise cela, la réussite des actionnaires est presque inévitable.  

Connectez-vous avec Courage

Chez Planview, nous savons que ce dont les entreprises modernes ont besoin, c'est de connexion :

  • Entre stratégie et exécution
  • Entre idées et impact
  • Entre opportunités et valeur
  • Entre la mission de l'organisation et les valeurs des personnes qui la composent

Et, bien sûr, entre les êtres humains qui travaillent ensemble à tous les niveaux de l'organisation et les clients qu'ils s'efforcent de servir.

Notre travail en tant que leaders est de défendre la connexion et de favoriser les opportunités de connexion, même si cela demande un peu de courage. Cela commence par nous, en tant qu'individus, en faisant l'effort de favoriser la confiance, l'alignement et la connexion avec les personnes avec lesquelles nous travaillons quotidiennement.

Connecter toutes les parties de votre entreprise, et rester connecté dans ce monde hybride et post-pandémique n'est pas seulement possible - c'est essentiel. Planview est en train de construire les outils pour rendre cela possible - et, si nous le faisons bien, nous nous amuserons un peu en chemin. 

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Écrit par Cameron van Orman Directeur marketing

Cameron van Orman est vice-président exécutif, directeur du marketing, responsable de tous les aspects du marketing mondial de Planview, de la génération de la demande numérique et du marketing client. Cameron a plus de 20 ans d'expérience en matière de leadership d'entreprise pour conduire des changements transformationnels, l'agilité des entreprises et la croissance du marché. Avant de rejoindre Planview en 2019, Cameron a occupé des postes de direction dans le domaine du marketing chez CA Technologies (aujourd'hui Broadcom), où il a joué un rôle déterminant dans l'intégration de Rallye dans le portefeuille de CA et s'est fait le champion de la transformation Agile interne de l'organisation marketing de CA. Cameron a également occupé des rôles de marketing stratégique, de vente et d'exploitation chez BlueArc, Pillar Data Systems, Sun Microsystems et StorageTek. Il est titulaire d'une licence en économie et en mathématiques du Dartmouth College et d'un MBA de la Kellogg School of Management de la Northwestern University. Il siège au conseil d'administration de la Children's Diabetes Foundation.