Le mois dernier, Planview a publié le premier rapport Passage du projet au produit – État des lieux général), dont je ne saurais que trop vous recommander la lecture. Il examine les données anonymisées issues de plus de 3 600 chaînes de valeur, soit plus de 38 000 collaborateurs intervenant de l'idéation à la livraison d'un produit informatique. À ma connaissance, nous sommes la seule organisation à avoir accès à un jeu de données aussi vaste et complexe en la matière.
Ces données mesurent le flux de valeur métier qui traverse toutes les activités impliquées dans une chaîne de valeur logicielle. Portant un regard neuf sur le sujet du fait de mon arrivée récente chez Planview, voici ce qui m'a sauté aux yeux :
Le segment des « top performers » (8 % des entreprises interrogées) présente une grande diversité en termes d'âge, de taille, de secteur, de zone géographique et d'exigences réglementaires de l'organisation. Cela réfute l'idée reçue selon laquelle l'agilité métier et la réussite d'une transformation réussie sont l'apanage d'entreprises au profil bien spécifique.
La vitesse est importante
Ayant participé à des chantiers de transformation au sein de grandes entreprises ces 25 dernières années, je ne suis guère surpris de constater que la majorité des répondants n'ont pas encore opéré leur transition vers un modèle produit au cours des cinq dernières années ni n'ont réussi à atteindre la vitesse de livraison de valeur des géants de la tech et autres digital natives.
Susciter l'adhésion de toutes les fonctions sous-jacentes d'une chaîne de valeur est un long chemin de croix. Mais la bonne nouvelle, c'est que vous avez de grandes chances de voir vos efforts reconnus avant d'arriver au bout de ce parcours. Vous pourrez par exemple obtenir du crédit auprès des équipes métiers en vous attaquant simplement à l'une de vos chaînes de valeur de bout en bout.
Quand vous transformez une chaîne de valeur, vous mettez en évidence les bénéfices de la vitesse en termes d'augmentation de la valeur pour le client, de renforcement de la sécurité, de réduction des erreurs et d'atténuation des risques inhérents à la disruption digitale. Des points d'autant plus importants à mettre sur la table si la chaîne de valeur en question est le plus grand moteur de revenus de votre entreprise.
Surtout quand on sait qu'entre différentes entreprises d'un même secteur, certaines livrent de la valeur métier trois fois plus vite qu'avant via leurs logiciels une fois qu'elles ont commencé à se focaliser sur ce flux de valeur. C'est un désavantage sans précédent pour leurs concurrents.
Je ne fais pas simplement référence aux améliorations assurées par Agile et DevOps, bien que ces deux méthodologies soient une pièce importante du puzzle. Je fais aussi référence aux activités en amont, aux obstacles techniques au développement de logiciels et aux activités post-build. Quand on dispose des instruments adéquats pour visualiser et mesurer le flux de valeur de bout en bout, on s'aperçoit que les obstacles à la vitesse peuvent surgir n'importe où dans la chaîne de valeur.
Tout juste remis de la défaite des Boilermakers, mon équipe de cœur, dans le tournoi de basket universitaire de la NCAA, je songe au désavantage concurrentiel saisissant que vous subissez si votre adversaire est capable de marquer des paniers à une vitesse trois fois supérieure à celle de votre équipe. Je ne connais pas grand-chose au badminton, au hurling, au cricket ou au bouzkachi, mais je mettrais ma main à couper qu'aller trois fois plus vite serait un énorme avantage dans tous les cas.
À l'ère du digital, la vitesse de livraison de logiciels est soit un avantage concurrentiel, soit un désavantage majeur.
Si la vitesse peut sembler risquée à première vue, elle a en fait pour effet d'atténuer les risques, car elle assure une réaction rapide aux perturbations – comme récemment quand il a fallu quitter la 11e plus grande économie du monde (la Russie) en l'espace de quelques semaines. Elle permet à une entreprise d'adopter de nouvelles technologies de rupture, telles que ChatGPT, et de les exploiter dans le cadre de ses activités, idéalement plus vite que ses concurrents pour leur damer le pion.
La vitesse est orientée client, car elle vise essentiellement à raccourcir le cycle entre l'input d'un client et la livraison d'une fonctionnalité produit qui y répond. Comme l'a expliqué Adrian Cockroft, VP of Cloud Architecture Strategy chez AWS lors de son passage dans le podcast Mik + One, « avoir des boucles plus courtes que ses concurrents, c'est se donner les moyens de les désorienter » –un phénomène dont les concurrents d'Amazon peuvent certainement témoigner.
Approche de la transformation axée sur les résultats ou sur les contraintes
Quand je travaillais pour AWS, j'ai pu voir deux approches de la transformation : l'une axée sur les résultats, et l'autre, sur les contraintes. Chez AWS, j'aidais les clients à s'affranchir des data centers pour profiter de l'agilité métier assurée par une infrastructure modernisée. Ensemble, nous réalisions une évaluation de l'état de préparation à la migration basée sur des milliers d'autres missions d'AWS.
J'ai vu des clients connaître une réussite exceptionnelle. J'ai également observé des clients se lancer avec enthousiasme, avant de se retrouver face au tant redouté « blocage cloud » alors qu'ils rencontraient des problèmes de personnel, de sécurité, de traitement des tickets et approbations, etc.
Dans le cadre de l'évaluation de l'état de préparation à la migration, nous examinions l'environnement culturel, les processus et les technologies des clients et pointions du doigt ce qui risquait de les affecter dans quatre, six et 18 mois. Certains d'entre eux prenaient ce rapport et en faisaient leur feuille de route des ajustements à faire en tout premier lieu.
Pour la phase de design, ils veillaient à mettre en place les conditions nécessaires au succès de leur transformation.
Avec d'autres clients, je ne réussissais pas à faire passer le message dans toute l'organisation, et nos recommandations finissaient dans un tiroir. Six mois plus tard, une fois face au blocage cloud, ils nous demandaient de l'aide, et nous ressortions les recommandations de notre évaluation pour les passer en revue. Certains s'en servaient alors pour définir un plan d'action, là où d'autres se contentaient de les remettre dans le tiroir.
Le paradigme que j'ai commencé à montrer aux clients prenait la forme d'un simple slide sur la différence entre une approche de la transformation axée sur les résultats et une approche axée sur les contraintes.
Approche axée sur les résultats
- Définir et quantifier les résultats souhaités avec les métiers
- Approche du design en phase avec les résultats souhaités
- Modèle de réalisation du design en phase avec les résultats souhaités et les bénéfices attendus
- Toutes les actions entreprises doivent participer au résultat
Approche axée sur les contraintes
- Voir ce que nous pouvons faire avec ce que nous avons
- Avec ce que nous avons, changer quelque chose
- Activités et expériences menées pour démontrer les progrès accomplis aux leaders
- Faux départs et blocage cloud
Quand je regarde les huit premiers pour cent, je vois de l'intentionnalité. Je vois des entreprises qui comprennent que la vitesse est l'avantage concurrentiel qui les différencie les unes des autres. Elles en sont parfaitement conscientes, et elles s'organisent en conséquence. Elles conçoivent avec la vitesse du business à l'esprit. Face à des compromis en matière de conception, un time-to-value court est la première priorité.
Comment apprécier la valeur de l'agilité métier ?
Dans son livre War and Peace and IT, Mark Schwartz propose une excellente analogie pour les DAF : cela revient à acheter une option à une fraction de la valeur à laquelle vous pourriez la lever ultérieurement. Concevoir pour l'agilité métier, concevoir pour l'écoute du client, concevoir pour la vitesse du changement technologique, concevoir pour la mesure des chaînes de valeur dans une logique d'optimisation : grâce à ces investissements, vous vous octroyez à peu de frais les droits à des opportunités futures auxquelles vous n'auriez pas été en mesure de réagir autrement.
Vous avez désormais la possibilité de réagir aux sentiments manifestés par les clients et de lancer un produit plus rapidement que vos concurrents. Vous avez la possibilité de réagir rapidement aux incidents de sécurité. Vous avez réduit le coût futur de l'expérimentation pour identifier les initiatives porteuses de valeur.
Le rythme de la transformation est important.
Tous les dirigeants d'entreprise s'accordent à dire que la transformation et l'agilité métier sont indispensables. Mais le rythme auquel ils investissent pour y parvenir est extrêmement variable. Pendant combien de mois pouvez-vous vous permettre de laisser un concurrent livrer de la valeur trois fois plus vite que vous ?
Une bonne raison d'être optimiste pour l'avenir
Lorsque l'industrie s'est engagée dans cette voie, les logiciels étaient utilisés par les cadres pour gérer les objectifs et résultats clés (OKR). La prise de décision stratégique était déconnectée d'autres logiciels essentiels, notamment dans les domaines de la gestion des ressources, de la gestion de portefeuilles et du Value Stream Management.
Les cadres n'avaient aucune visibilité sur l'alignement ou l'incidence du Value Stream Management sur leurs OKR. Les logiciels de Planview ont joué un rôle déterminant en leur apportant le chaînon manquant entre l'exécution des activités et leur stratégie. Et grâce à l'acquisition de TaskTop, ils peuvent désormais visualiser et tracer l'impact de l'efficience de la livraison de valeur sur leurs OKR (et sur leurs indicateurs de rémunération).
Sans une tension constante qui les tire vers l'avant, les organisations retombent inévitablement dans leurs vieilles habitudes.
Les indicateurs de compensation des cadres sont décisifs dans l'orientation de la direction des entreprises. À titre d'exemple, lors d'un entretien avec la Banque de Nouvelle-Zélande, nous avons appris que celle-ci incluait des métriques sur l'amélioration de la livraison des chaînes de valeur dans son reporting au conseil d'administration. C'est le type de tension approprié pour créer la responsabilisation nécessaire à l'égard de la transformation. La possibilité qu'ont les cadres de vérifier facilement l'avancement des efforts de création de valeur rattachés à leurs OKR attire des soutiens pour la transformation. En effet, la vitesse de livraison de valeur devient ainsi visible pour les DAF, les responsables de ligne métier et les directeurs de la stratégie.
Nombre de nos clients sont confrontés à l'incertitude économique. Une grande part des lecteurs de cet article ont probablement été missionnés de réduire les coûts, avec un objectif chiffré à atteindre. Ils ne convaincront donc pas leur organisation de se transformer aujourd'hui, mais il leur faut néanmoins traverser cette période sans y laisser de plumes. Nous voyons beaucoup de responsables clients qui redimensionnent stratégiquement leur organisation en éliminant les expériences de long terme qui ne produisent pas les résultats souhaités. Elles se développent, mais financent la R&D de manière sélective, avec un regard plus attentif.
Plusieurs clients m'ont demandé de les éclairer sur ce sujet. Dans mon prochain billet, je me pencherai donc sur l'analyse de sensibilité, la prise de décision et la priorisation à une époque de contraintes croissantes.
Offre d'évaluation et de feuille de route personnalisées
Vous avez du mal à tirer pleinement parti de votre passage du projet au produit ? Vous pouvez accélérer le reste de votre parcours en mettant en place une priorisation appropriée, une feuille de route concrète et une approche « data-driven ».
La clé réside dans le Flow Framework, présenté par Mik Kersten, CTO de Planview, dans son ouvrage de référence Project to Product publié en 2018, et qui a depuis été appliqué avec succès dans des centaines de grandes entreprises. Directement impliqués dans le processus, Mik Kersten et son équipe peuvent appliquer leurs connaissances et leurs bonnes pratiques durement acquises à votre contexte spécifique.
Dans le cadre de cette prestation gratuite, les experts Planview vous accompagneront dans la création d'une feuille de route concrète pour mettre en œuvre un modèle orienté produit mature et durable. Recueillez les fruits qui vous étaient promis en demandant votre évaluation et votre feuille de route personnalisées.
