Commençons par ceci : si le titre de cet article laissait entendre que les quelques centaines de mots à venir seraient une attaque en règle contre l'utilisation de Scrum dans le marketing agile, alors rassurez-vous (ou au contraire, désolé de vous décevoir), ce n'est pas le plan de match.
Scrum fonctionne très bien pour certaines équipes de marketing agile. Certains, c'est-à-dire - mais pas tous. Cela s'explique par le fait que certaines équipes ont du mal à faire face au changement de culture important qu'exige Scrum, notamment la pression intense, et parfois écrasante, de publier de nouvelles itérations en peu de temps (c.-à-d., en un temps record). sprints). Sacrifier les réalisations individuelles en faveur des objectifs de l'équipe peut également être un combat. Ce n'est pas parce que les membres de l'équipe sont égoïstes ou égocentriques (du moins, la plupart d'entre eux ne le sont pas !), mais parce que cela représente un changement de paradigme spectaculaire par rapport à ce qu'ils ont connu pendant des années. Avec Scrum, l'ancienneté ne compte pas. En fait, les équipes informatiques qui souscrivent à une approche Scrum pure, conforme au manifeste, n'ont même pas de titres de postes élevés avec des étiquettes comme "senior" et "spécialiste". Il n'y a que des rôles, comme le propriétaire du produit, le scrum master et le développeur.
Ce qu'il ne faut pas faire
Alors, que doivent faire les organisations lorsque leurs équipes de marketing agile ne sont pas prêtes - ou parfois, ne sont pas (encore) disposées - à adopter Scrum ? Voyons d'abord ce qu'ils ne devraient pas faire.
Ils ne doivent pas continuer à enfoncer les chevilles de l'équipe de marketing agile dans les trous de Scrum. Au lieu de la clarté et de la cohésion, c'est la clarté et le conflit qui règneront. De plus, cela ouvre la voie à un phénomène connu sous le nom de "lipstick agile", c'est-à-dire lorsque les processus et pratiques sous-jacents sont enracinés dans le marketing conventionnel, mais ont un flair agile. Par exemple, les réunions d'état sont appelées réunions stand-up, les chefs de projet sont appelés propriétaires de produit, les défenseurs sont appelés maîtres de mêlée, et ainsi de suite. Ce changement d'étiquette n'est pas seulement superficiel, mais il est contre-productif - car les réunions d'étape sont des réunions d'étape, les chefs de projet sont des chefs de projet et les défenseurs sont des défenseurs, quelle que soit l'étiquette. Changer le nom ne les fait pas faire partie du paysage agile.
Ensuite, ils ne doivent pas abandonner l'idée de Scrum et la considérer comme une expérience ratée. Bien que Scrum ait sa part de critiques, il peut fonctionner pour les équipes de marketing agiles qui sont positionnées (tant au niveau des ressources que sur le plan psychologique) pour tirer parti de ses avantages. Ainsi, les organisations qui doivent passer au plan B devraient mettre Scrum sur l'étagère - et non dans la déchiqueteuse. Il peut réapparaître plus tard, lorsque le moment est propice.
Combler le fossé
Au lieu de cela, les organisations devraient sérieusement envisager d'adopter une autre méthodologie qui impose un choc culturel nettement moins important lors du passage du marketing conventionnel au marketing agile : Kanban.
Comme Scrum, Kanban se concentre sur l'achèvement des tâches dans le backlog et l'amélioration constante des performances. Mais contrairement à Scrum, cela ne se fait pas par le biais de sprints et de boucles d'apprentissage sur lesquels agissent des rôles spécifiques. Au lieu de cela, cela se fait par la livraison continue et l'itération permanente. De plus, il n'y a pas de rôles obligatoires, ce qui signifie que les membres de l'équipe conservent leurs titres d'emploi familiers et leurs identités professionnelles.
En outre, Kanban utilise des tableaux de flux de travail pour visualiser l'avancement des histoires (c'est à dire tâches) au fur et à mesure qu'ils passent par les quatre étapes du cycle de vie : à faire, faire, revoir et faire. Alors que n'importe quel membre de l'équipe peut ajouter des éléments à ces colonnes/plans, les tableaux Kanban ont des limites de travaux en cours (WIP) prédéfinies qui plafonnent le volume des éléments. Par exemple, si l'encours de la "révision" est de 5 articles, un 6ème article ne peut être ajouté tant qu'il n'y a pas de capacité. Cela contribue grandement à éviter que les équipes ne soient surchargées, débordées et épuisées.
Kanban est-il la réponse ?
Kanban n'est pas une baguette magique, et nécessite une planification, des ressources et des politiques appropriées pour fonctionner. Mais il pourrait s'agir d'une solution bienvenue pour les équipes de marketing agile qui luttent contre les rigueurs et le changement de culture de Scrum, et pour les organisations qui comprennent que dans le paysage commercial actuel, obsessionnellement centré sur le client, le marketing agile n'est pas une option. C'est essentiel.
