L'aspect le plus important - mais malheureusement aussi le moins bien compris - de la méthode agile est qu'il ne s'agit pas d'une méthodologie. Au contraire, dans son essence, agile est un état d'esprit qui ne se contente pas de changer ce que les équipes font, quand elles le font ou comment elles le font, mais il reformule pourquoi ils le font. Ou du moins, c'est ainsi que la méthode agile est censée fonctionner en théorie. Dans la pratique, la situation peut être sensiblement différente.
En effet, dans certaines organisations, les équipes agiles résistent en interne ou sont bloquées en externe par des approches qui fonctionnent bien dans un cadre de gestion de projet traditionnel, mais qui sont contre-productives dans un cadre agile. Lorsque cela se produit, l'idée même d'agilité suscite généralement la colère et l'ire de tous, alors qu'en vérité le véritable coupable est un manque d'adaptation. En d'autres termes, soit parce qu'elles ne le veulent pas, soit parce qu'on ne les y autorise pas (ou une combinaison des deux), les équipes ne larguent pas vraiment les amarres des rivages traditionnels et ne mettent pas le cap sur les eaux agiles.
Pour faire face à ce dilemme - ou mieux encore, pour l'éviter - voici quatre changements de paradigme que les équipes de gestion de projet traditionnelles devraient adopter pour que la méthode agile fonctionne pour elles plutôt que contre elles :
1. Axé sur le client ou centré sur le client ?
La gestion de projet agile, qu'elle soit traditionnelle ou , se concentre sur les clients (internes ou externes). Mais il existe une distinction essentielle dans la manière d'aborder cet objectif.
Dans la gestion de projet traditionnelle, les plans sont élaborés à la lumière d'objectifs clients clairement établis, et des activités spécifiques sont exécutées afin de les atteindre. Bien que les clients soient tenus au courant, ils ne sont pas matériellement impliqués dans le projet (c'est-à-dire, à moins que quelque chose ne tourne mal).
Dans la gestion de projet agile, une implication étroite du client est vitale. En effet, les clients sont les premiers responsables de la vélocité, de la nature et de la direction du projet grâce à des boucles de rétroaction continues. Bien sûr, l'équipe de projet est là pour façonner (et parfois protéger) la portée.
2. Le changement comme un atout ou un risque
Dans la gestion de projet traditionnelle, le changement est essentiellement considéré comme un facteur de risque car il représente une déviation du plan. En tant que tel, il existe une résistance inhérente, par défaut, au changement (ce qui est une bonne chose, pas une mauvaise chose).
Dans la gestion de projet agile, la situation est inversée et peut être assez désorientante pour ceux qui viennent d'un milieu traditionnel de gestion de projet : un manque de changement peut représenter - et représente souvent - un risque, car il peut révéler un manque d'expérimentation et d'innovation. En d'autres termes, personne n'essaie de faire les choses plus vite, mieux et plus intelligemment.
3. Géré en interne ou en externe
Les méthodes traditionnelles et agiles nécessitent toutes deux une gestion. Toutefois, la manière dont la gestion est structurée et assurée diffère sensiblement entre les deux camps.
Les équipes traditionnelles de gestion de projet sont dirigées par un chef de projet qui est chargé de résoudre les problèmes et de prendre des décisions, et si nécessaire de faire remonter les problèmes à la direction.
Les équipes de gestion de projet agiles n'ont pas de chef de projet conventionnel à la barre. Ils sont plutôt autogérés et auto-organisés, ce qui signifie que leur objectif premier est de résoudre les problèmes et de prendre des décisions en interne. Seules les questions les plus graves sont transmises à l'extérieur de l'équipe. Notamment, il s'agit moins d'une question de philosophie que de pragmatisme : les équipes agiles doivent pivoter rapidement et travailler efficacement, et consulter constamment un chef de projet tout au long de la journée (et hélas, parfois tout au long de la nuit !) ralentirait les progrès et conduirait à une litanie de livrables défectueux et de délais manqués.
4. Travail d'équipe ou performance individuelle
L'une des caractéristiques de la gestion de projet traditionnelle est l'élaboration progressive d'un travail. Le membre de l'équipe "A" fait sa part, et transmet les choses au membre de l'équipe "B" qui fait sa part, et ainsi de suite jusqu'à ce qu'un produit unique soit livré. Bien entendu, les membres de l'équipe doivent collaborer lorsque cela est nécessaire et apporter une valeur ajoutée le cas échéant. Mais au fond, l'approche permet et encourage souvent l'optimisation des performances individuelles - car lorsque cela se produit et que chacun fait ce qu'il est censé faire (et au bon moment), les plans sont exécutés et les projets réussissent.
La gestion de projet agile ne fonctionne pas de cette manière. Les membres de l'équipe ne peuvent pas se "cloisonner" - même si cela les aiderait à mieux travailler sur leur partie du projet - parce que leurs activités sont tellement intégrées à ce que font (ou ne font pas) leurs collègues, parce que les choses changent de semaine en semaine - et parfois de jour en jour ou d'heure en heure - sur la base d'itérations et de boucles de rétroaction continues et à grande vitesse. En ce sens, le travail d'équipe efficace dans les équipes agiles n'est pas seulement important ou un idéal : c'est une exigence absolue et fondamentale. En gros, tous les membres de l'équipe atteignent la ligne d'arrivée ensemble, ou personne ne le fait.
En résumé
Rien de ce qui précède ne suggère que les équipes de gestion de projet agiles sont plus fonctionnelles ou efficaces que les équipes de gestion de projet traditionnelles, ou vice versa. Le message est plutôt que les équipes traditionnelles qui s'aventurent dans le paysage agile doivent modifier leurs paradigmes en conséquence. Sinon, au lieu d'être enrichissante, il est fort probable - voire pratiquement garanti - qu'ils trouvent leur expérience agile regrettable.
Planview AdaptiveWork Go : Making Agile Work !
Planview AdaptiveWork Go est un outil de gestion des tâches simple d'utilisation qui facilite l'adoption de la méthode agile grâce à des flux de travail personnalisés qui correspondent au style unique de chaque équipe. Avec une large gamme d'outils intégrés de productivité, de collaboration, de reporting et de suivi - et une intégration totale et transparente avec notre plate-forme primée de gestion de projets et de portefeuilles basée sur le cloud Planview AdaptiveWork One - il n'y a jamais eu de moyen plus intelligent ou plus facile pour les équipes de faire fonctionner la méthode agile POUR elles, au lieu de CONTRE elles.
Apprenez-en davantage dans notre vidéo brève, informative et agréable à regarder - cliquez ici.
