Les entreprises subissent une pression croissante pour innover rapidement, exécuter des programmes de transformation numérique et livrer assez rapidement pour atteindre les objectifs de croissance. Pourtant, l'étude de cette année 2016 Resource Management and Capacity Planning Benchmark Study confirme une tendance observée dans de multiples études au fil des ans, tant dans le domaine du développement de produits que dans celui de l'informatique : Les organisations continuent à surengager leurs ressources, encore et encore, étouffant ainsi la croissance et l'innovation.
Du bon côté des choses, , des études antérieures ont également montré qu'une planification efficace des capacités est un catalyseur qui permet aux organisations de prendre des décisions plus rapidement et de saisir de nouvelles opportunités. L'étude de cette année corrobore ce constat et met également en évidence une percée : Les organisations matures, celles qui évaluent régulièrement les données relatives à la capacité et à la demande, comprennent les risques du surengagement et les avantages qu'il y a à s'y attaquer directement. Ils y voient un potentiel de différenciation en créant une capacité d'innovation. En d'autres termes, la capacité à réaliser des programmes d'innovation et de transformation numérique - et pas seulement créer des plans qui semblent bons mais ne sont pas réalisables dans la réalité.
Principales conclusions de la recherche
À tous les égards, les organisations matures sont mieux à même de prendre des décisions plus éclairées et plus rapides pour optimiser leur portefeuille et leurs ressources à l'appui des objectifs de croissance.
- Les points de douleur autour de la planification des capacités diminuent considérablement avec la maturité.
- Fondamentalement, les organisations matures sont 47 pour cent plus susceptibles d'avoir une vue complète de la capacité et de la demande du pipeline. Ils sont capables d'évaluer l'opportunité d'entreprendre de nouveaux projets et d'exécuter des scénarios stratégiques de simulation pour soutenir la prise de décision.
- En conséquence, la grande majorité (80 pour cent) des organisations matures sont capables de réagir aux nouvelles opportunités d'innovation et à l'impact sur le portefeuille en quelques heures ou jours au lieu de semaines ou de mois.
- En outre, les organisations à maturité plus élevée réduisent les risques liés au délai de mise sur le marché de 16 pour cent.
Cela signifie que ces entreprises ne disent pas "oui" à chaque initiative ou projet d'innovation. Ils sont en mesure d'évaluer leurs options et de prendre des décisions centrées sur les capacités, ce qui leur donne une bien plus grande confiance dans le fait que les talents sont concentrés dans les bons domaines de croissance et de livraison.
Bien que les organisations soient beaucoup plus conscientes que dans les études précédentes de l'importance de tenir compte de la capacité dans leurs décisions d'investissement et d'approbation du portefeuille (moyenne de 73 pour cent), les organisations à faible maturité trouvent toujours la planification de la capacité en temps réel extrêmement difficile à faire sans un exercice d'incendie pour obtenir des informations. En fait, 20 pour cent des entreprises à faible maturité ne tiennent pas du tout compte de la capacité avant de s'engager dans des projets ou des travaux. Le risque de ne pas prendre en compte la capacité de livraison - ou de le faire mal - fait courir aux entreprises le risque de ne pas respecter les délais de commercialisation ou les échéances des projets.
En résumé
Les organisations ne peuvent pas se contenter de dire oui, ce qui conduit à un engagement excessif susceptible d'interrompre la mise en œuvre de l'innovation. Il doit y avoir un meilleur processus pour prendre en compte la capacité à chaque étape du processus d'approbation d'un projet ou d'un produit. Les organisations ayant la plus haute maturité sont profondément engagées dans cette voie et aident leurs entreprises à prendre de meilleures décisions et à faire des compromis pour atteindre leurs objectifs de croissance. Il en résulte une progression des investissements à l'aveugle et des exercices de prise de décision vers une machine d'innovation finement réglée qui sait précisément quel talent est disponible, où il est appliqué et comment il peut être exploité au mieux pour alimenter les objectifs de croissance.
Faites le point sur votre organisation : Êtes-vous axé sur la capacité ?
- Les responsables du développement de produits et de l'informatique devraient évaluer où se situe leur organisation sur le spectre de maturité de la planification des capacités. Par exemple :
- Avec quelle efficacité et quelle rapidité l'organisation peut-elle évaluer la demande avec des informations précises sur la capacité ?
- Combien de projets sur lesquels travaillent les gens ne sont jamais passés par le processus d'approbation des projets ?
- L'organisation dispose-t-elle d'une vue complète de la demande et de la capacité pour des scénarios hypothétiques en temps réel ?
- Où l'organisation doit-elle se situer l'année prochaine ?
Pour plus d'informations, découvrez les cinq étapes pour optimiser la capacité des ressources en lisant le rapport de la direction sur les conclusions de l'étude comparative.
En savoir plus sur l'étude comparative et la méthodologie.
En outre, nous avons publié deux guides reprenant les conclusions et les cinq étapes pour devenir centré sur les capacités, l'un pour les responsables du développement de produits et l'autre pour les responsables informatiques. Ces guides sont utiles pour faire des comparaisons avec vos pairs :
Pour connaître la perspective informatique de l'étude de référence, accédez au Guidebook for IT Leaders.
Pour la perspective du développement de produits de l'étude de référence, accédez au Guidebook for Product Leaders.
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