Les chercheurs de McKinsey&Company ont découvert que pour atteindre l'agilité organisationnelle (afin d'être agile)- que la firme définit comme "...la capacité de reconfigurer rapidement la stratégie, la structure, les processus, le personnel et la technologie vers des opportunités de création et de protection de la valeur"- les organisations doivent avoir un équilibre approprié entre dynamisme et stabilité.
Les pratiques dynamiques sont celles auxquelles nous pensons souvent lorsque nous parlons d'agilité organisationnelle. Ils permettent aux équipes de réagir rapidement et avec agilité aux nouvelles menaces et opportunités. Ils aident les organisations, même les grandes entreprises complexes, à rester sur leurs orteils au sens figuré , afin qu'elles ne s'effondrent pas face à de nouveaux obstacles.
Les pratiques stables cultivent l'efficacité et la durabilité en, comme l'écrit McKinsey, "...établissant une colonne vertébrale d'éléments qui n'ont pas besoin de changer fréquemment." Tout comme les bonnes habitudes dans votre vie personnelle - faire votre lit, dormir suffisamment, faire la vidange de votre voiture - vous permettent de consacrer plus d'énergie à la croissance et au progrès, les pratiques stables confèrent aux organisations l'efficacité, la fiabilité et la structure nécessaires pour évoluer.
Équilibrer le dynamisme et la stabilité
L'équilibre entre ces deux forces - dynamisme et stabilité - est la clé de l'agilité organisationnelle. Et ce n'est pas facile. Dans une récente enquête mondiale de McKinsey , les chercheurs ont interrogé les personnes interrogées sur une série d'actions spécifiques qui sous-tendent chacune des 18 pratiques déterminées pour promouvoir l'agilité organisationnelle. Pour évaluer les organisations des répondants, ils ont demandé à quelle fréquence leurs unités de performance s'engageaient dans chaque action qui soutient une pratique donnée.
Parmi les organisations "agiles" étudiées, , seuls 22% se sont avérés être réellement Agile , ce qui signifie qu'ils ont atteint un équilibre entre dynamisme et stabilité. Les autres organisations étudiées manquaient soit de dynamisme, soit de stabilité, soit des deux :
- Les organisations qui favorisent les pratiques dynamiques (28%) ont suivi un mode de fonctionnement adapté aux petites entreprises en démarrage, mais n'ont pas les pratiques de stabilité nécessaires pour passer à l'échelle.
- Les organisations favorisant les pratiques de stabilité (27%) restent ancrées dans la bureaucratie, ce qui rend difficile la réaction aux opportunités et aux menaces.
- Les organisations manquant à la fois de stabilité et de dynamisme (23%) - que McKinsey classe dans la catégorie "piégées" - sont les moins bien équipées pour résister aux perturbations.
18 Pratiques pour l'agilité organisationnelle
Les organisations agiles surpassent les organisations traditionnelles dans chacune des 18 pratiques démontrées pour promouvoir l'agilité organisationnelle, comme le montre la figure ci-dessous. Voici de brèves définitions de chacune des dix-huit pratiques (9 dynamique et 9 stable) pour vous aider à évaluer l'agilité de votre propre organisation.
Pratiques stables
Vision et objectif partagés
Une vision et un objectif communs sont essentiels pour promouvoir la stabilité dans une entreprise Lean-Agile. La connaissance et la confiance dans une vision partagée aident les gens à se sentir personnellement et émotionnellement investis dans leur travail, ce qui peut inspirer l'innovation et soutenir les efforts d'amélioration continue.
Définir et s'aligner autour d'une vision et d'un objectif communs au niveau organisationnel est un effort collectif, qui nécessite l'implication d'un groupe souvent négligé : Ceux qui font réellement le travail.
Orientations stratégiques exploitables
S'aligner sur une vision et un objectif communs est une étape importante pour créer une stabilité sur le lieu de travail. L'étape suivante, et sans doute la plus difficile, consiste à aligner réellement les efforts quotidiens des équipes sur les objectifs stratégiques.
Dans les organisations Lean-Agile performantes, les employés comprennent comment leur travail s'aligne à la fois sur les valeurs culturelles de haut niveau de l'organisation, ainsi que sur les objectifs spécifiques qui font progresser la stratégie de l'organisation. Plus simplement, ils comprennent le pourquoi derrière leur travail.
Les dirigeants et les pairs renforcent cet alignement en fournissant un feedback et un coaching fréquents. Cela permet aux équipes et aux individus qui les composent de travailler de manière autonome, tout en restant alignés sur des objectifs stratégiques plus larges.
L'esprit d'entreprise
Alors que vous pourriez penser que l'esprit d'entreprise est une pratique plus dynamique, au niveau de l'organisation, il favorise en fait la stabilité. Lorsque l'esprit d'entreprise est une partie innée de la culture organisationnelle, les employés identifient et poursuivent de manière proactive les opportunités de créer de nouvelles idées, initiatives et tendances. Cela permet de protéger l'organisation contre la menace de perturbation, tout en la rendant plus attrayante pour les candidats talentueux.
Leadership partagé et serviteur
Le leadership serviable n'est pas seulement bon pour le moral, il est aussi bon pour la durabilité de l'organisation. Dans les organisations Lean-Agile, les dirigeants incitent les gens à agir en équipe et à se concentrer sur le client, contribuant ainsi à renforcer une culture qui s'avère plus rentable dans le monde moderne. Ce style de leadership est également essentiel pour s'assurer que les équipes se sentent soutenues et disposent des conseils, du mentorat et du coaching appropriés pour travailler de manière autonome.
Méthodes de travail normalisées
Les méthodes de travail normalisées favorisent la stabilité en rendant la collaboration transparente et accessible à travers les flux de valeur. Des pratiques telles que les formats de réunion standardisés permettent une exécution rapide des activités quotidiennes.
Communauté cohésive
Dans les organisations Agile, les gens se font confiance pour agir dans le meilleur intérêt de l'organisation, de ses clients et des autres parties prenantes clés. Ce sentiment de communauté est renforcé par des pratiques d'embauche fondées sur l'adéquation et une pression positive des pairs (au lieu de règles ou de hiérarchie).
Cellules responsables adaptées à l'usage
L'organisation autour des flux de valeur - par opposition aux projets - est l'une des caractéristiques des pratiques Lean-Agile. Les équipes sont petites, auto-organisées et responsables du travail de bout en bout d'un processus ou d'un service spécifique.
Orientation vers la performance
Traditionnellement, les organisations aspirent à atteindre des objectifs d'équipe tout en encourageant les performances individuelles. Les organisations agiles alignent les individus autour d'objectifs d'équipe partagés et basés sur des mesures. Les individus, les équipes et les unités sont évalués par des mesures et des objectifs commerciaux interfonctionnels, qui encouragent la stabilité en favorisant la transparence, le travail d'équipe et une meilleure planification des capacités.
Architecture de décision orientée vers l'action
Une architecture de décision orientée vers l'action favorise la stabilité en encourageant l'action de l'ensemble plutôt que l'apport d'individus spécifiques. Cela permet d'éviter les longs délais que l'on rencontre souvent dans les bureaucraties, où le pouvoir de décision est concentré au sommet. Dans les organisations agiles, les processus et les normes de prise de décision sont clairs et largement suivis. Les personnes les plus proches du travail sont habilitées à prendre des décisions qui affectent la mise en œuvre de leurs activités quotidiennes. Cela favorise la stabilité en responsabilisant les employés et en permettant la rapidité.
Pratiques dynamiques
Détecter et saisir les opportunités
Dans les organisations agiles, tout le monde est à l'affût des opportunités et des menaces. Les individus sont habilités à surveiller et à agir en fonction des changements dans les préférences des clients et l'environnement externe - et pas seulement les personnes au sommet.
Allocation flexible des ressources
L'agilité consiste à être capable d'apprendre et de s'adapter rapidement. Disposer d'un processus clair et efficace pour déployer et redéployer les personnes entre les initiatives au fur et à mesure que les priorités changent est une pratique dynamique essentielle.
Partenariats actifs et écosystème
Aucun homme n'est une île, et aucune organisation ne l'est non plus. Tout comme la collaboration au sein d'une organisation favorise l'innovation, il en va de même pour la collaboration en dehors de l'organisation. Dans les organisations Agile, les employés travaillent directement avec les clients, les vendeurs et d'autres partenaires pour développer de nouveaux produits, services et/ou solutions et les mettre sur le marché.
Environnement physique et virtuel ouvert
Les organisations agiles visent à créer des environnements de travail (à la fois physiques et virtuels, pour les équipes distribuées) afin que les personnes puissent communiquer et collaborer entre elles, même si elles ne travaillent pas ensemble au quotidien. Ils créent également des environnements où tous les types de personnes peuvent donner le meilleur d'eux-mêmes (par exemple, en fournissant les bons types de bureaux pour ceux qui ont besoin de calme pour un travail concentré, ainsi que pour ceux qui ont besoin de prendre des appels vidéo ou de se réunir en petits ou grands groupes).
Itération et expérimentation rapides
Echouer rapidement et apprendre vite - c'est l'une des devises informelles d'Agile. Les équipes agiles développent des solutions par le biais de cycles rapides de tests sur le terrain et d'apprentissage à partir des erreurs. Les produits et solutions sont développés de manière itérative en utilisant des produits minimum viables (MVPs) - l'ensemble minimum de fonctionnalités nécessaires pour tester et apprendre.
Transparence de l'information
L'accessibilité, l'exactitude et la disponibilité de données de qualité et non filtrées sont essentielles à l'agilité organisationnelle à l'échelle. Les gens doivent pouvoir partager facilement les idées et les résultats de leur travail avec ceux qui pourraient bénéficier de ces informations.
Apprentissage continu
L'apprentissage continu se produit tant au niveau individuel qu'organisationnel dans les organisations Agiles. Au niveau individuel, les gens consacrent activement du temps à la recherche de moyens d'améliorer leur façon de travailler. Au niveau organisationnel, des processus et des outils structurés permettent le partage des connaissances tribales -informations apprises à travers l'organisation par l'expérimentation et l'expérience.
Mobilité des rôles
Dans les organisations traditionnelles, les individus sont embauchés pour remplir des rôles spécifiques et, idéalement, ils évolueront verticalement vers des versions plus élevées de ce rôle au fur et à mesure qu'ils acquièrent de l'expérience. Ce type de structure ne permet pas aux individus d'explorer les rôles et les équipes en fonction de leurs objectifs de développement personnel ; s'ils n'aiment pas leur travail ou leur équipe et ne voient pas de possibilités d'avancement, ils partent à la recherche d'un rôle qui leur convient mieux dans une autre organisation. Les organisations agiles fonctionnent comme un marché des talents ouvert où les rôles, les tâches et les projets disponibles sont clairs et accessibles, et où les individus sont encouragés à se déplacer à la fois verticalement et horizontalement en fonction des connaissances, des compétences et des réseaux qu'ils veulent construire.
Technologie, systèmes et outils
Enfin, pour être Agile, vous devez disposer de la technologie, des systèmes et des outils appropriés. L'architecture, l'infrastructure, les pratiques et les outils sont parfaitement intégrés aux processus clés et répondent à l'évolution des besoins de l'entreprise.
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