By 2027, according to research by Innosight, the average lifespan of an S&P 500 company is expected to be just 12 years, exactly half of what it was only a few years ago (24 years in 2016). This shrinking lifespan is caused by a number of factors—record private equity activity, a robust M&A market, and the growth of “unicorn” startups with billion-dollar valuations, to name a few. Rapidly evolving technology and economic shocks, led by geopolitical forces, are also at play, which are largely outside of the control of enterprise leaders.
Ofta är det dock inte externa faktorer som bidrar till det moderna företagets fall, utan en oförmåga att inse dem eller reagera på dem internt. Affärsvärlden är full av varnande berättelser om företag som en gång var oantastliga och som plötsligt och snabbt gick omkull: Blockbuster, Kodak och Yahoo för att nämna några. Vad var det som gick fel? Brist på innovation, förvisso. Men kanske ännu viktigare var en ovilja att utveckla interna processer tillräckligt för att påverka tiden för att komma ut på marknaden och kundernas eller marknadens krav.
Blockbuster never saw Netflix coming. By the time it began experimenting with streaming services, it was too late. In 2012, when Kodak went bankrupt, it was still focused on photo printing. Just a few months before, Facebook had bought Instagram for $1 billion—a clear sign that the direction of the market for sharing photos was moving online.
Med nuvarande takt kommer nästan hälften av företagen i S&P 500 att ersättas under det kommande decenniet. Ingen är säker på att slippa undan störningarna. Detaljhandeln har redan drabbats hårt, en trend som förväntas fortsätta, men det finns också starka tecken på störningar inom finansiella tjänster, hälsovård, energi, resor och fastigheter.
Varför är så många företag ovilliga att göra förändringar, med tanke på att det är nödvändigt att göra det? Orsakerna, som vi förklarar i det här inlägget, varierar, men alla talar om ett övergripande behov av att förändra hur företagen fungerar i grunden. Dubbel omvandling - en strategi för att göra kärnverksamheten mer motståndskraftig och samtidigt följa en strategi för att driva morgondagens tillväxt - är ett arbete som Lean och Agile är specialbyggda för. Du kan läsa mer om det i vår e-bok, 5 Lean-Agile Culture Shifts to Achieve and Sustain Organizational Agility. I det här inlägget diskuterar vi trender som leder till att S&P 500s livslängd minskar, så att du kan gå före.
Förtroendebubblan
Många av S&P:s nyaste tillskott är bättre och smartare versioner av de företag som de ersätter - till exempel Facebook som ersätter Yahoo! - men andra skapar egna kategorier. Dessa företag skapar helt nya produkter och affärsmodeller och/eller betjänar helt nya kunder: Airbnb är ett bra exempel på detta, med nästan 100 miljoner bokade rumsnätter varje år. Det är svårt att säga exakt vilken bransch Airbnb stör, men det är uppenbart att den nya typ av kunder som Airbnb har hittat (husägare som vill hyra ut sina utrymmen på kort sikt) redan fanns där och väntade på att ett företag skulle möta deras behov.
Även om 80 % av företagsledarna håller med om att deras företag behöver förändra sitt kärnutbud eller sin affärsmodell som svar på snabbt föränderliga marknader, är skälen till varför de gör det talande: 55% av de tillfrågade cheferna sa att deras största konkurrens under de kommande 5 åren skulle komma från den egna branschen. Detta innebär att mer än hälften av cheferna verkar underskatta hotet om verkliga störningar från utomstående/nya aktörer.
Företagets forskning visar också att företagsledare tonar ner hotet från digital teknik och artificiell intelligens mot deras företag.
Innosight kallar denna blinda fläck för en "förtroendebubbla", en övertro på företagets beredskap för förändringar, i kombination med bristande investeringar i de aktiviteter som skulle förbereda företaget för störningar.
Motvilja från toppen
På frågan om vilka faktorer som utgör det största hotet mot deras omvandlingar, uppges två faktorer vara de största hoten:
- Att hitta och behålla rätt talanger
- Dagliga beslut i olika funktioner undergräver den fastställda strategin.
76% av cheferna säger att det är ett måttligt till stort hinder att hitta och behålla rätt talang, medan 69% pekar på "skuggstrategi" - där dagliga beslut undergräver den fastställda strategin. I slutändan är dessa två faktorer nära sammankopplade: För att kunna genomföra långsiktiga strategiska mål måste cheferna ha förmågan att anpassa de enskilda personernas insatser i hela organisationen till dessa strategier. De måste kunna förlita sig på rätt personer för att hålla fokus på både nutid och framtid.
Och förändring är naturligtvis inte lätt. Ofta är den typ av ledarskap som krävs för att ta till sig den dubbla omvandlingen (eller Lean-Agile-omvandlingen) helt annorlunda än vad som har lärts ut i företagen under de senaste 100 åren.
Mer än 50 % av cheferna angav att "bristen på ett styrningssystem som är anpassat till kärnverksamheten, sidoverksamheter och ny tillväxt" var ett stort eller måttligt hinder. Det verkar som om oviljan från toppen att anpassa sig till omvandling faktiskt kan vara ett symptom på ett mer systematiskt behov av omvandling inifrån och ut.
Inte tillräckligt fokus på förändrade konsumentbeteenden
Kodak-exemplet ovan är ett perfekt exempel på vad som händer när företag misslyckas med att inse och anpassa sig till förändringar i konsumenternas beteende. Det finns en stor fara i att anta att människors beteenden i dag inte kommer att förändras - och det snabbt. "Människor kommer alltid att vilja (ange din kärnverksamhet här)" är ett antagande som inget företag har råd att göra.
Lyckligtvis verkar de flesta företag inse att förändrade kundbehov är ett hot mot deras verksamhet (68 % av cheferna höll med om att dessa förändringar var "mycket" eller "ganska" hotfulla). Även om det skulle vara omöjligt att anta en sann "fråga och du ska få"-strategi för kundförfrågningar, är det absolut nödvändigt att företagen systematiskt håller ett finger på pulsen för vad deras kunder vill ha, både idag och i framtiden.
Lean-Agile-omvandling kan hjälpa organisationer att hålla pulsen på vad som kommer härnäst, samtidigt som de behåller en mer exakt bild av vad kunderna behöver just nu.
Underlåtenhet att ta till sig den dubbla omvandlingen
The office supply store Staples provides an even more recent example of what happens when companies fail to prepare for the future by embracing dual transformation. Since the late 1990s, Staples has been devoting resources to developing online sales and delivery, and rightfully so: In 2016, online sales represented over 60% of its $18.2 billion in sales. However, while developing its e-commerce capabilities, the office supply giant failed to evolve its core business model. The company has shuttered brick-and-mortar locations at an increasing rate since 2011, and with its share price in decline, agreed to a private equity deal in 2017 and thus delisted itself as a public company.
As Staples and countless other retailers have shown, simply trying to replace store revenue with online sales is not enough to circumvent disruption. A better example to look towards is Amazon, which has developed from an online book store, to a one-stop shop for nearly anything, while also developing its Amazon Web Services into a $10 billion behemoth.
För att överleva måste företagen hitta nya tillväxtmöjligheter utanför kärnverksamheten och samtidigt främja stabilitet och hållbarhet genom att fokusera på kundernas behov.
Omfamna omvandling
Om du vill veta hur du tar till dig omvandlingen i din organisation och hur du övervinner de vanligaste utmaningarna kan du läsa "5 Lean-Agile Culture Shifts to Achieve and Sustain Organizational Agility" eBook.
