Publicera en bok om kvinnors rättigheter. Utarbeta en konstitution för en fiktiv nation. Fastställande av den verkliga kostnaden - ekonomisk, miljömässig och social - för t-shirten på din rygg. Alla dessa projekt är verkliga projekt som genomförs av verkliga elever i grundskolan och mellanstadiet. De representerar också en välkommen trend inom utbildningen: det projektbaserade lärandet.
Genom att sätta eleverna i situationer som kräver kollektiv problemlösning i den verkliga världen förbereder projektbaserat lärande dem för det verkliga arbetet på 2100-talet: gruppbaserat, samarbetsbaserat och nätverksbaserat. Forskare har funnit att mängden den tid som anställda och chefer ägnar åt samarbete har ökat med minst 50 procent sedan 1990-talet (samma årtionde som internet blev allmänt utbrett på arbetsplatsen). Behovet av att utbilda en arbetskraft som har de färdigheter som krävs för att samarbeta för att lösa problem har aldrig varit större än nu.
Den kanske viktigaste läxan som dagens elever - och dagens arbetskraft - kan lära sig om samarbete är hur man odlar och uppmuntrar förtroende.
Samarbete som arbetssätt innebär en särskild uppsättning känslomässiga utmaningar. För att få arbete utfört, särskilt kreativt arbete, i en samarbetsmiljö krävs öppenhet. Du måste släppa ditt försvar för att låta de goda idéerna flöda. Men detta sårbara tillstånd kan kännas obekvämt i bästa fall och rent av skrämmande i värsta fall. Organisationer som skapar miljöer där dessa farhågor erkänns och åtgärdas har störst sannolikhet att ge sina team förutsättningar för framgång. På en arbetsplats där de anställda litar på varandra och på ledarskapet att de kommer att bli hörda - att det finns en verklig öppenhet för nya idéer - är det mer sannolikt att teamet tar kreativa risker som leder till verkliga framsteg.
Frågan om förtroende
Det kreativa arbete som leder till innovation börjar alltid med ett grovt utkast - något ofullkomligt. Att dela med sig av sina bristfälliga idéer innebär att sänka försvaret för alla, även för dem som anser sig vara de smartaste i rummet. I projektbaserat lärande upptäcker dagens unga elever att verkligt samarbete kräver tillit. Och inte bara att lita på att deras egna idéer kommer att höras, utan att man ibland måste lita på andras idéer.
På samma sätt kommer teammedlemmarna att ha svårt att släppa garden och engagera sig i processen som genererar nya, bättre idéer om de inte känner att de befinner sig på en plats där det är säkert att göra bort sig. Dagens mest framtidsorienterade organisationer har arbetat hårt för att odla en sådan organisationskultur. Men i en tid som vår nuvarande, som kännetecknas av ständiga förändringar, kan det vara särskilt svårt att upprätthålla förtroendet.
I en nyligen genomförd studie fann nederländska forskare att motstånd mot förändringar i organisationer beror delvis på att den utgör ett hot mot en känsla av gruppidentitet. Medarbetarna vet vem de är i en grupp vars syfte och ramar är klart och tydligt definierade. Förändringar skapar osäkerhet, vilket ger upphov till skyddsimpulser. "Ledare som kommunicerar visioner om förändring kan bemöta detta motstånd genom att försäkra sina anhängare om att kärnan i den organisatoriska identiteten kommer att förbli oförändrad", skriver forskarna i Academy of Management Journal, "att göra deras vision av förändring också till en vision av kontinuitet".
Att upprätthålla en kultur av tillit innebär i den meningen att man måste sprida en känsla av värderingar som består, även när strukturer och processer förändras. Men för att få gruppmedlemmarna att tro att engagemanget är verkligt krävs också öppenhet. Ledare kan inte förvänta sig att skapa förtroende bara genom att säga "lita på mig". De bör utgå från att alla anställda arbetar enligt principen "lita på, men kontrollera".
"Enligt en undersökning av mer än en halv miljon anställda i USA, nästan en tredjedel inte förstår varför ... förändringar sker". skriver Morgan Galbraith, expert på förändringsledning på Harvard Business Review.
"När de anställda inte förstår varför förändringarna sker kan det vara ett hinder för att skapa delaktighet och engagemang och kan till och med leda till motstånd eller motarbetning."
Expertrådgivning
När osäkerhet råder uppstår förtroendeproblem inte bara mellan de anställda och organisationen som helhet. Gruppmedlemmar som är oroliga för förändringar kommer också att vända sig till sina mest betrodda kollegor - kollegor som har visat att de har varit framgångsrika. Dessa framgångar kan vara allt från ett specifikt affärsmål som har uppnåtts - överträffa ett försäljningsmål, lansera en fantastisk ny produkt - till att visa upp en stor social kompetens om och om igen. Oavsett vad det handlar om utstrålar dessa ankare i en organisation en kompetens som gör att andra känner att de har någon de kan räkna med.
Ledare som försöker navigera framgångsrikt genom förändringsprocessen måste snabbt identifiera dessa pelare. Engagerade chefer kan lätt räkna upp namnen på organisationens lista över pålitliga experter inom olika kompetenser. Men om man lutar sig mot dessa stjärnor riskerar man att bränna ut dem. För att se till att de mest pålitliga personerna i en organisation är engagerade och faktiskt stannar kvar, måste de belönas för sina ansträngningar, antingen i form av ersättning eller helt enkelt i form av tid och utrymme som de behöver för att få sitt eget arbete gjort.
Med dessa personer på plats börjar en kultur av förtroende att stråla utåt.Det är inte säkert att det finns ett perfekt slut i sagoböckerna: processen för att nå dit kan kännas värre innan den känns bättre. Förtroendet växer först när grupperna omsätter förändringarna i praktiken och får bekräftelse på att nya idéer och tillvägagångssätt inte behöver undergräva identiteten.
När den här cykeln fortsätter börjar samarbete mitt i en förändring - eller som ett sätt att främja förändringen - att kännas lite mindre skrämmande. Förtroendet växer - både för processen och för varandra. Teamens mentala och emotionella resurser belastas inte längre av andra bekymmer än det arbete som de måste utföra för att se till att nästa viktiga projekt lyckas. Detta är lärdomar som varje organisation bör arbeta för att implementera nu - och inte vänta på nästa generation.
