"Hindsight is 20/20" är inte bara en vanlig fras - det är en gripande beskrivning av det år som vi har gått igenom. Utnyttja möjligheten att i efterhand se detta år för att utnyttja de vändpunkter som hjälper ditt företag att bli ett strategiskt kraftpaket.
Erfarenheterna från 2020 har lärt företag runt om i världen många saker. En av de viktigaste: våra planeringscykler var inte bara felaktiga och ineffektiva - de var slösaktiga. Oavsett om ditt företag är stort eller litet, välkänt eller okänt, börsnoterat eller privat, är den här lärdomen universellt tillämplig. Det är också en möjlighet att utnyttja denna vändpunkt och på så sätt hjälpa ditt företag att överskrida traditionella planeringscykler för att bli ett strategiskt kraftpaket. Mycket snart kommer ditt företags välstånd att bero på hur snabbt det kan anpassa sig till kvartalsvisa, månatliga och till och med kontinuerliga planeringscykler.
Bristen i den årliga planeringen
Pandemin förändrade i stort sett allting. Många företag hade årliga budgetar som inte bara var överdrivna - de ändrades snabbt eftersom miljön var full av okända faktorer. Det var också nästan omöjligt att göra upp tydliga planer - i stället var vi tvungna att fatta de bästa besluten dag för dag och vara beredda på alla tänkbara scenarier. Det blev tydligt för mig och många andra att det inte går att skapa strategiska planer i fristående verktyg som PowerPoint eller Excel för att hålla en organisation i linje med sitt syfte, hjälpa den att anpassa sig till förändringar och främja smidighet. Innan alla dessa förändringar var det dessutom sällan som vi regelbundet hänvisade till vårt årsbokslut.
Sanningen är att den årliga planeringen har varit bristfällig eftersom den ofta utgår från en verklighet som ligger tre till fem år framåt i tiden - och även om vi alltid har vetat att våra prognoser inte alltid stämmer, kunde vi rimligen klara oss genom det personliga samarbete som skedde dagligen på kontoret. Pandemin tvingade fram en stor del av detta. Samarbetsparadigmen förändrades snabbt när kontor stängdes, budgetar måste ändras på grund av driftskostnader och resursbegränsningar, och förändringen fortsatte att avslöja sig själv med tiden.
Det var inte bara sättet vi gjorde den årliga planeringen på som hade för många brister för dagens värld - utan även att den överhuvudtaget var årlig. Planeringen kan inte dikteras av kalendern, eftersom förändringarna inte följer en tidslinje. Det måste vara något som händer i den vanliga verksamheten och som speglar den förändring som du försöker hantera.
Hinder till följd av förändringar
När jag har arbetat med kunder under det senaste året har jag observerat ett brett spektrum av hinder i fråga om ekonomi, kommunikation och människor. I den traditionella arbetsmiljön (före COVID) befann du dig troligen på ett kontor, och det är troligt att du hade en whiteboardtavla med information om din portfölj. På mitt kontor hanterade vi en stor tavla, hade våra stand-ups runt den och pratade om vad som skulle hända under veckan. Mycket av detta har förändrats. Du var tvungen att ta reda på hur du skulle kunna ha de dagliga mötena eller samtalen om din portfölj - men på distans. Och utan whiteboard.
Inverkan på de traditionella planeringscyklerna
Under hela pandemin har arbets-, verksamhets- och projektmiljöerna förändrats avsevärt. Konkurrensen och tillgången till människor har förändrats. Målen har ändrats, ibland har de minskats, men de har blivit mer definierade och uppnåeliga. Detta har fått alla att reagera; tidigare högt ställda mål på tre till fem år har tvingats brytas ner till korta sprintar som kan uppnås snabbare. Anpassningen kräver en förändring av planeringscyklerna, från de traditionella ett-, tre- och femårsplanerna till en-, tre- och sexmånadersplaner. För att överleva måste företagen nu bli mindre reaktiva och mer proaktiva.
Hur ser en övergång från årlig strategisk planering ut?
Under större delen av min karriär fastställde företagets styrelse vårt uppdrag och våra mål för allt som företaget ville uppnå under det kommande året - och sedan spreds detta ut i organisationen och verksamheten. Nu sker strategiska mål och planering nästan organiskt och hela organisationen är involverad. Saker som länge betraktades som triviala är inte längre så enkla. I vår nya normalitet är vi mer benägna att fokusera på saker som:
- Att ta hand om vårt folk.
- Strategier för digital omvandling.
- Hur team och kunder kommer att kommunicera i framtiden.
- Identifiera konsekvenserna av att öppna kontoret/kontoren igen.
- Hur man upprätthåller sunda relationer på distans.
Allt detta och mer därtill ingår i den strategiska planeringen och hur vi ska fungera som en organisation som kan ta sig an framtiden.
Traditionella strategiska planeringscykler är riskabla
Stagnation
Om man upprätthåller en årlig planeringscykel finns det en större chans att man inte blir stillastående. Myndigheter och större institutioner kommer att påverkas mest; på grund av sin storlek och byråkrati är de vanligtvis tvungna att göra årliga planeringar och har minst möjlighet att ändra hur de planerar och reagerar på förändringar. Omvänt är bioteknikbranschen snabb; de ändrar sin modell för att tänka på portföljer och produkter. När större organisationer börjar avveckla gamla arbetssätt, förbättra den organisatoriska smidigheten och planera mer regelbundet kommer de att börja se fördelarna.
Krympande verksamhet
Utan förmågan att snabbt anpassa sig till förändringar kommer företag att ha svårt att överleva. Konkurrenterna kommer att komma ut på marknaden mycket snabbare och öka sina marknadsandelar, vilket minskar intäkterna. Många företag planerar fortfarande årligen, men enligt min erfarenhet måste de flesta av dessa företag ompröva sina mål och anpassa sin strategi i samma ögonblick som de årliga planerna är klara.
Prioritering av möjligheter
När interna och externa förändringar inträffar och prioriteringar ändras måste planeringen ändras snabbt för att passa in. Många organisationer är fascinerade när jag börjar prata om prioritering; de tror att det är komplicerat och bortser från att prioritera bortom ledarskapets preferenser. Traditionellt sett säger alla att de har prioriterat målen när de väl har identifierat möjligheterna, men vad jag upptäcker är att oftast är det ingen som prioriterar. Låt oss säga att du har prioriterat alla dina initiativ inom produktutveckling, men sedan sker en förändring, t.ex. en pandemi, och nu måste du omprioritera medan du arbetar hemifrån. För det första behöver du fjärrsupport som passar in i din IT-infrastruktur. Du måste också identifiera det mest kritiska arbetet som måste fortsätta och vilket arbete som måste upphöra. Plötsligt har alla de prioriteringar du tidigare hade gjort försvunnit ur fönstret och du måste bestämma dig för vad som är nästa steg omedelbart.
Öka synligheten och minska slöseriet
Kortare, och i vissa fall kontinuerliga, planeringscykler hjälper ledningsgruppen att bli ett strategiskt kraftpaket med ökad synlighet kring organisatoriska mål som anpassas i takt med att verksamheten anpassas. Det minskar tidsspillan, kostnader och resursförluster. Detta har lett till ett ökat intresse för Lean och Agile, men det är viktigt att få dina medarbetare att arbeta med rätt saker först, och sedan kommer Lean och Agile-ramar för att driva organisatorisk smidighet att börja bli mer meningsfulla. Om du inte kan röra dig och ändra dig snabbt kommer du inte bara att förlora affärer, utan du kommer också att förlora värdefulla medarbetare, vilket gör det ännu svårare att uppnå affärsresultat.
Steg för att bli ett strategiskt kraftpaket
Förbli låst i det som händer
När det gäller organisationer som helhet och projektledningskontor (PMO) tror jag att det finns ett behov av att vara mer inriktad på vad som händer på den finansiella sidan snarare än på de olika avdelningarna och projekt i silo. Företagen måste flytta strategin från PowerPoint-presentationer, whiteboards, Excel-kalkylblad - eller något annat verktyg som ger en presentation av en statisk strategi utan samarbete - till ett utrymme som är öppet, anpassningsbart och specialbyggt för organisatorisk planering och genomförande.
Gör ett skifte bortom den årliga planeringen
Vi befinner oss just nu i ett tillstånd där vi har levt i kaos, och vi kommer att få se en hel del omvandlingar som balanserar ut för att organisationer ska kunna fokusera på det brådskande och det viktiga. Under det senaste året var allting brådskande, men nu har det blivit lugnare. Planeringen kommer att handla om att identifiera vad som verkligen är kritiskt och hur det är kopplat till investeringar som ger framgång på marknaden.
Aktivt planera
Planering måste vara något som sker hela tiden; det bör vara en kontinuerlig process som alltid diskuteras. Det är inte bara styrelsen eller ledningen, utan hela organisationen som talar om att öka den operativa effektiviteten och skapa idéer. Jag ser det här behovet mer och mer när kunderna kommer till Changepoint för att hitta en plats där de kan dokumentera strategin på ett öppet sätt och där organisationen kan samarbeta kontinuerligt om idéer och krav.
Snabbare svar på förändringar ger bättre affärsresultat
Framgång handlar om att leverera en strategi snabbare än någonsin - och planerna för att nå dit kan inte ligga gömda i en mapp någonstans. Strategin måste vara närvarande i organisationen varje dag. Personer i dessa strategi- och omvandlingsroller måste fortsätta att se till att organisationen kartlägger strategiska planer och driver kollektiva mål. De måste hålla foten på gaspedalen för att se till att saker och ting inte saktar ner igen och komma ihåg att fokusera på att skapa värde. Genom att planera oftare kan ditt företag kontinuerligt tänka om vad som görs för att skapa värde inom företaget och för kunderna - och det etablerar företaget som ett strategiskt kraftpaket som klarar av att stå emot förändring, osäkerhet och till och med kaos.
