Förra veckan deltog jag i 2019 Global SAFe® Summit med min Planview-familj. Vi (Planview) fick avslöja vår nya varumärkesidentitet en dag under evenemanget, ett avslöjande som möttes av en överväldigande positiv reaktion.
När jag gick in på konferensen med denna spänning hade jag också med mig perspektivet och utsikterna från både en Value Stream Owner som stödjer en agil omvandling inom en affärsfunktion (marknadsföring) och en anställd hos en leverantör som hjälper företag att omvandla strategi till leverans i den föränderliga arbetsvärlden. Av denna anledning tog jag flitigt anteckningar under avslöjandet av SAFe 5.0 - anteckningar som jag vill dela med mig av till dig.
5 Viktiga slutsatser från 2019 Globala SAFe-toppmötet
Till att börja med vill jag nämna att jag under de senaste åren har varit delaktig i flera Agile-transformationer, särskilt inom marknadsföring och försäljning. Jag upplevde svårigheten med att försöka implementera SAFe med dess historiska och tunga fokus på mjukvaruutveckling och IT - roller, ansvarsområden, jargong osv. SAFe 5.0 börjar dock åtgärda detta problem.
1. SAFe 5.0 stöder bättre Lean- och agila metoder.
SAFe 5.0, som beskrivs som "operativsystem för affärsmässighet", innehåller förbättringar som stöder Lean- och Agile-metoder för att kontinuerligt och proaktivt leverera innovativa affärslösningar snabbare än konkurrenterna. Agila teammedlemmar är inte längre bara produktägare, Scrum Masters eller Developers. Nu har agila team (av alla typer) bara två specialiserade roller - produktägare och Scrum Masters. Resten av teamet kan bestå av personer från affärs-, utvecklings-, drifts- eller supportfunktioner. Även om det är subtilt, kommer denna skillnad i etiketter inom agila team att hjälpa till att eliminera några av de hinder för införande som jag har sett existera utanför Dev... eftersom alla agila team inte har "utvecklare".
2. Det finns en ökad betoning på Lean-Agile-ledarskap - ta till dig det.
SAFe 5.0 skapar två nya kompetenser inom affärsrörlighet - organisationsrörlighet och kultur för kontinuerligt lärande. Den ökade betoningen på Lean-Agile Leadership - att leda genom att föregå med gott exempel, att visa upp ett beteende, att anpassa tankesätt, ord och handlingar till Lean-Agile-värdena och att aktivt leda förändringen samtidigt som man vägleder andra till de nya arbetssätten - är så viktig och ofta undervärderad av chefer som vill "göra Agile" istället för att verkligen "vara Agile".
Min erfarenhet är att ledarna ofta inte bygger upp argumenten för "varför förändras" och inte heller investerar de lämpliga insatser i sin egen förändring. Det krävs förändringar för att ledarna ska kunna inspirera och leda en verkligt framgångsrik omvandling. Om du är en ledare - jag kan inte nog betona detta - ska du utbilda dig själv och ta till dig dessa egenskaper.
3. Utveckla en gemensam definition av "gjort" och "kvalitet".
Den här kan kräva en förklaring. På SAFe Summit erbjöds många särskilda sessioner kring affärsfunktioner (t.ex. Marknadsföring) med hjälp av Lean-Agile-strategier för att förbättra affärseffekten. Under en särskild session, som hölls av en marknadsföringsledare, rekommenderades att man skulle utveckla en gemensam definition av "gjort" och "kvalitet". Varför? Detta förhindrar att ledarna/CMO:erna hamnar i en "flaskhals för granskare", vilket kan hända även i en agil modell. Denna gemensamma definition, eller checklista, balanserar behovet av leverans och iteration av en minimalt livskraftig produkt (MVP) med behovet av en grundläggande kvalitetskontroll och erfarenhet.
4. Allt handlar om Kanban eller Scrumban, inte Scrum.
I takt med att affärsrörlighet får allt större uppmärksamhet ökar också användningen av Kanban eller Scrumban (framför Scrum) som den föredragna agila "underdisciplinen" för affärsteam. I breakouts och diskussioner om Agile i affärsfunktioner finns det en ökad acceptans för att dessa metoder är att föredra, eftersom de bättre återspeglar arbetets och leveransernas karaktär i organisationer som inte arbetar med utveckling. Från mina personliga erfarenheter av agil omvandling håller jag helhjärtat med.
5. Sist men inte minst sker det fortfarande förändringar.
Den sista punkten är fortfarande tydlig - det sker fortfarande en förändring. Låter det bekant? Jag tog också upp detta efter Agile 2019-konferensen (och noterade också populariteten av en bra "shift happens"-t-shirt). I det här fallet betonades dock övergången från projekt till produkter i Dean Leffingwells öppningsanförande, som sedan förstärktes ytterligare i det avslutande anförandet av Mik Kersten från Tasktop.
Jag skulle vilja dela med mig av några av Kerstens påståenden från hans keynote:
- Företagen måste få affärs- och teknikledarna att anpassa sig till varandra. När affärsmännen inte kan relatera till den tekniska organisationen skapas ett perfekt tillfälle för spektakulära misslyckanden.
- Affärsverksamheten ser inte kompromissen mellan teknisk skuld och funktionsarbete. Om de inte kommer på det här kan de få nära (organisatoriska) dödsupplevelser. För att nå dit kan du mäta flödesmått baserat på värdeflöden. Sluta fokusera så mycket på mätningar på lagnivå. Mät högre.
- Produkterna är det värde som levereras till kunden - inte projekten. Företagen måste omorientera sina team och sitt arbete så att de fokuserar på att leverera värde till kunderna.
Om man tar det en nivå till, hade vi också många samtal i Planview-montern med människor som kämpade för att skala Agile bortom team av team till portföljskiktet i verksamheten.
Leveranschefer och transformationskonsulter har problem med att samordna beroenden mellan olika team, visualisera allt arbete och kommunicera leveranstidpunkten och affärseffekterna av dessa team eller team av team. De vet att leveranserna går snabbare med Agile, men de är inte övertygade om att det alltid är rätt saker som levereras. Samma grupp människor försöker också att integrera Agile med sin strategi samtidigt som de försöker ta reda på hur de ska kunna kostnad och kapitalisera Agile-arbetet på lämpligt sätt - utan skatt på tidsredovisning.
Ärligt talat är det här som rätt lösning gör hela skillnaden. Många verktyg på gruppnivå gör det nästan omöjligt att se allt arbete och koppla det till organisatoriska mål och målsättningar. Utan en tydlig insikt från början till slut och utan att sedan koppla ihop allt agilt arbete (eller icke agilt arbete, för att vara ärlig) från början till slut är en organisations agila omvandling bara framgångsrik på ytan. Om du gräver lite djupare får du bara gissa hur saker och ting fungerar i förhållande till slutresultatet.
I slutändan tror jag att tillägget av Business Agility till SAFe 5.0 gör det möjligt för organisationer att verkligen omfamna en omvandling och ansluta hela verksamheten, inte bara mjukvaruutveckling och IT. Jag vet att de kommer att fortsätta att utveckla och bygga ut detta, men bra jobbat, skapare av ramarna.
Om du vill veta mer om SAFe 5.0 och hur din organisation kan gå från projekt till produkt, kan du följa med Dean Leffingwell, Chief Methodologist och skapare av SAFe, och Jon Terry, Chief Evangelist, Lean-Agile Strategy på Planview, i vårt kommande webbseminarium .
