Det här är den andra delen i en serie inlägg om fördelarna med att förverkliga Agile i stor skala. Se till att kolla in del ett, "3 Nyckelförändringar som krävs för att skala upp agila," först.
Det finns många fördelar med att skala upp Agile, både konkreta och immateriella. Att införa ett agilt tankesätt och en kulturell förändring i hela företaget har hjälpt både nystartade företag och globala jättar att snabbare komma ut på marknaden, öka kundnöjdheten och få bättre avkastning på sina strategiska investeringar. Det kan också förbättra organisationens hälsa, vilket i sin tur kan locka till sig de bästa talangerna och minska kostnaderna på grund av personalomsättning.
Låt oss börja med att dela upp tre av de viktigaste fördelarna med att uppnå Agile i stor skala, inklusive hur du kan förverkliga dem i din organisation.
1. Strategisk anpassning över hela företaget
Är dina team utformade för att på ett hållbart sätt kunna uppnå företagets mål? Om du inte är Agile är svaret förmodligen nej. De flesta organisationer är utformade för att maximera kontrollen över de anställda och det arbete de utför med rigida, hierarkiska gruppstrukturer och kommunikation uppifrån och ner.
Med andra ord är traditionella organisationer inte utformade för att snabbt och hållbart kunna uppnå företagets mål. De byggdes inte för den värld vi lever och verkar i idag - de utformades under en tid då de två största utmaningarna för organisationer var:
- få halvkvalificerade anställda att utföra repetitiva aktiviteter på ett kompetent och effektivt sätt, och
- Samordna dessa insatser så att produkterna kunde tillverkas i stora mängder (källa).
De utmaningar som organisationer står inför idag är mycket annorlunda:
- Makten har förskjutits från säljare till köpare, vilket kräver ett medvetet kundorienterat tillvägagångssätt;
- Det krävs ständig innovation för att konkurrera med en global ekonomi som är "bättre, billigare, snabbare, mindre, mer personlig och bekvämare".
- Kompetenta kunskapsarbetare kräver mer av sina arbetsgivare och sin arbetsmiljö.
Kanske är detta skälet till att endast 15 % av företagsledarna säger att de känner sig "mycket säkra" på att göra de förändringar som krävs för att reagera på störningar och marknadsförändringar.
Varför? Innosights forskning pekar på att "skuggstrategier" är en bestående trend - när organisationer använder sig av standardrutiner som upprätthåller bristfälliga modeller på bekostnad av nya tillväxtstrategier. 40% av de svarande i undersökningen skyllde på "dagliga beslut som undergräver vår uttalade strategi för förändring" som den främsta orsaken till organisationens oförmåga att förändra sig.
Den agila skillnaden
Genom att skala Agile både inom och utanför organisationen skapas ett sätt att fokusera på och leverera mot organisationens strategiska mål. Genom att organisera sig kring värdeflöden är leveransteamen inriktade på vad som skapar värde för kunderna (interna eller externa). Organisationen främjar transparens och samordning mellan olika team, vilket ger hela organisationen kortare svarstider och förmågan att snabbt ändra sig om prioriteringarna ändras eller om marknaden förändras.
Sätt det i praktiken
- Bygga upp strategiska planer för att omsätta viktiga mål och resultat i färdplaner.
- Använd enterprise Kanban tavlor för att visualisera framsteg och relationer mellan mål på hög nivå, affärsmilstolpar och initiativ.
2. Finansiera de värdeflöden som är viktigast
Finansieringspraxis - det vill säga hur budgetar fördelas i organisationen - bestämmer nästan alla affärsresultat. Mycket lite kan åstadkommas i en organisation utan att investera tid, pengar och resurser, så det är viktigt att se till att våra finansieringsbeslut stämmer väl överens med de affärsresultat vi försöker uppnå.
Att anta Lean-Agile-budgeteringsmetoder bidrar till att minska finansieringens omkostnader och friktion samtidigt som den finansiella styrningen bibehålls, vilket bidrar till att anpassa budgetmetoderna till Lean-Agile-målen. För att förstå vilken inverkan Lean-Agile-finansieringsmetoder kan ha måste vi först definiera de problem som projektbaserad finansiering skapar:
- Att organisera tillfälliga team kring projekt (flytta människor till arbetet) resulterar i ineffektiva arbetsgrupper med låg prestanda.
- Projektbaserad finansiering kräver detaljerade planer som bygger på felaktiga prognoser, vilket tar tid och personal från att faktiskt leverera värde.
- Årlig planering skapar ett tillstånd av ständig överbelastning, vilket minskar produktiviteten, moralen och genomströmningen.
- Framsteg mäts utifrån hur planen följs, istället för utifrån faktiska affärsresultat eller kundnöjdhet.
Termen value stream beskriver de olika stegen från början av värdeskapandet till dess att värdet levereras till kunden. Organisationer kan bilda värdeflöden kring en specifik produkt eller lösning, specifika vertikaler eller på andra sätt, och kan ha flera Agile Release Trains (ARTs) inom varje värdeflöde.
Den agila skillnaden:
I stället för att försöka finansiera enskilda projekt genom PMO, tilldelar Lean-metoden budgetar till värdeflöden, med riktlinjer för att definiera utgiftspolicyer, riktlinjer och praxis för portföljen.
Detta tar bort PMO från projektnivån och ger agila team mer autonomi för snabbare och bättre beslutsfattande. Inom värdeflöden kan teamen organisera sig själva för att optimera kapaciteten, vilket också leder till högre arbetsmoral och arbetstillfredsställelse. Små ändringar i budgeten kan hanteras på projektnivå utan att behöva eskalera till ledningen, vilket frigör ledningens tid för mer strategiskt arbete.
Att budgetera per värdeflöde gör det också lättare att mäta organisationens effektivitet genom att förenkla den datainsamling som krävs för att bedöma prestationen. Budgeten är vanligtvis fastställd för ett programinkrement (PI), men teamen har möjlighet att prioritera eller fördröja slutförandet av arbetet baserat på sin faktiska kapacitet och straffas inte för att inte slutföra arbetet enligt felaktiga uppskattningar. Det innebär att teamet kan ta till sig ny information och nya lärdomar i realtid.
Sätt det i praktiken:
- Analysera tidigare utgifter per värdeflöde och justera sedan utifrån framtida prioriteringar.
- Skapa Lean business cases för att identifiera möjligheter för organisationen.
- Mäta framsteg och levererat värde; anpassa finansiering och kapacitet utifrån interna och externa faktorer.
3. Optimera kapacitets- och resurshantering
Optimerad kapacitets- och resurshantering är en annan viktig fördel med att skala Agile. Som du har lärt dig ovan är de traditionella metoderna för arbetsledning inte det bästa sättet att utnyttja organisationens mest begåvade medarbetare.
Projektbaserad finansiering innebär att människor flyttas till arbetet - vilket innebär att grupperna hela tiden flyttas runt, vilket gör det svårt att uppnå de djupare nivåer av samarbete som vanligtvis bara finns i etablerade grupper som har erfarenhet av att arbeta tillsammans.
Roten till alla dessa frågor är hur arbetet finansieras och vem som kontrollerar beslutsfattandet om finansieringen. I traditionella organisationer ligger denna makt hos PMO. För att kunna fatta välgrundade beslut måste PMO-teamen samla in krav och data och skapa planer för arbete som sannolikt inte kommer att påbörjas på flera månader. När PMO får planen kan den redan vara inaktuell.
För att finansiera ett projekt kan det krävas att man tar ut pengar från flera kostnadsställen, vilket skapar en långsam och komplicerad budgeteringsprocess som kräver uppskattningar, planer och detaljer långt innan de kan vara exakta. När planen godkänns och teamet kan börja arbeta måste den troligen redan uppdateras för att ta hänsyn till ny information, förändrade krav osv.
Men att redovisa ny information kan kräva ytterligare pappersarbete; därför uppmuntras grupperna faktiskt att inte införliva nya lärdomar i projektet.
När budgetarna har godkänts och arbetet kan påbörjas uppstår nya utmaningar. Med projektbaserad finansiering fastställs budgeten för det planerade projektets varaktighet.
Du kan se hur traditionella arbetsledningsmetoder systematiskt främjar dåliga metoder för kapacitets- och resurshantering.
Den agila skillnaden:
Kapacitetshantering är lättare när personalen är konsekvent inriktad på värdeflöden, var och en med tydliga resultatmått som vägledning för det arbete som ska utföras. Balansen mellan kapaciteten per värdeflöde ses över i takt med att feedback kommer in och prioriteringarna utvecklas. Den vanligaste rekommendationen är att fokusera och omvärdera besluten om kapacitets- och resurshantering under planeringen av programinsatser (PI). Detta ger en möjlighet att reflektera och balansera om med minimal störning av det organisatoriska flödet.
Sätt det i praktiken:
- Planera lösning, release train och teamkapacitet mot epic, feature och story backlogs.
- Balansera kapacitet och efterfrågan efter team, kompetens, plats och andra faktorer.
Fortsätt läsa den sista delen i denna serie i tre delar, Del 3: Upplev den skalade agila skillnaden. I det här inlägget tar vi en närmare titt på ytterligare tre fördelar med att skala Agile och de viktigaste stegen för implementering. Eller så kan du läsa igenom alla fördelarna redan nu genom att ladda ner det fullständiga whitepaperet, "The 7 Fördelarna med att skala agila."
