Planview höll nyligen ett webbseminarium med Michael Havison, Portfolio Director på Parkview Health, där fokus låg på projektprioritering med strategiskt arbetsintag. Webbseminariet på begäran heter "Parkview Health: Prioritering av projektinvesteringar med strategiskt arbetsintag."
Vi uppmuntrar dig att lyssna på hela webbseminariet , men under tiden kan du läsa följande svar på frågor som deltagarna ställde under Michaels presentation.
Michael bad deltagarna att tänka på projekt som investeringar när de överväger vilka initiativ som ska prioriteras. Detta var ett intressant koncept för många, och en deltagare frågade...
1. Fråga: Kan du utveckla varför du tänker på projekt som investeringar?
Michaels svar: Ett projekt som är en investering är ett mer kraftfullt uttalande än att ett projekt är ett projekt under huven. Det betyder att du verkligen har gjort din hemläxa, att du har gjort din due diligence för att verkligen förstå vad du kommer att uppnå i slutändan. Jag kommer från en projektledarbakgrund och har alltid varit orolig för tid, omfattning och budget.
- Levererade jag projektet i tid, höll jag budgeten eller underskred jag budgeten och uppnådde vi det vi skulle uppnå?
- Vad jag inte tänkte på var vad det här projektet kommer att leverera?
När det väl är avslutat och gjort kommer det att skapa någon typ av produkt eller tjänst, men det viktigaste är att det måste ge någon form av avkastning på investeringen. Vissa projekt ger ingen avkastning på investeringen, och det bör du veta på förhand. När du planerar ditt företags räkenskapsår måste du förstå hur du ska skapa mer resultat för organisationen. Du måste förstå varför du arbetar med projekt som inte ger någon avkastning på investeringen. Som ett samhällsbaserat hälsovårdssystem väljer vi ofta projekt som inte har någon ROI eftersom vi vet att det är bra för samhället. Men det förstår vi på förhand.
Michael talade om vad han kallar "Business Case Gap". De flesta organisationer ägnar tid åt att skapa ett uppdrag eller en vision, skapa en bra strategi, sätta upp mål, fastställa mål och bestämma hur stort projektet ska vara. Sedan inleds ett projekt, planeras, genomförs och avslutas projektet. Michael presenterar sedan en saknad nyckelingrediens där det strategiska arbetsintaget leder till den grund som många organisationer förbiser. Han kallar den här fasen av processen för Business Case Development, som kommer direkt efter att projektmålen har identifierats, men innan projektarbetet börjar. Här bör organisationerna ägna tid åt att omvandla projektets mål och målsättningar till konceptet, förslaget - var pengarna finns, var avkastningen behövs och var resurserna finns. Därefter väljer du från en samling identifierade projekt de projekt som organisationen kommer att fokusera på. De utvalda projekten måste prioriteras eftersom organisationen inte kan arbeta med alla utvalda projekt samtidigt. När pengarna finns tillgängliga fortsätter processen med att påbörja arbetet.
2. Fråga: När förfrågningen går igenom Business Case-processen, vilka kriterier använder du för att avgöra vilka förfrågningar som förkastas och vilka som går vidare?
Michaels svar: Vi har utvecklat kriterier med hjälp av en poängmodell inom arbetsintag. Vi tittar på två geometriska plan, ett är risken och det andra är naturligtvis belöningen. Vi har två frågor om risk och två frågor om belöning. Jag har märkt genom åren, och även här på Parkview, att man vill hålla dessa kriterier till ett minimum. Om du har för många kriterier, vet du vad som händer? Det ena tvättar bort det andra. När vi går igenom och gör denna poängsättning tittar vi på några komponenter:
- Hur var resultatet för risken?
- Hur gick det för belöningen?
- Hur ser det ut i konsekvensdiagrammet (bubbeldiagram över belöning kontra risk)?
Sedan tittar vi på återbetalningstiden, på ROI, och vi tittar verkligen noga på resurserna för att veta om vi har de talanger som kan utföra arbetet och få det gjort inom den angivna tiden. Man måste titta på flera saker, men det viktigaste är verkligen konsekvensdiagrammet, de frågor som vi har ställt upp och det övergripande resultatet.
Michael presenterade sedan en bok från Harvard Business Review (HBR) med titeln "HBR Guide to Building Your Business Case" som han använde när han skapade eller byggde upp en affärsidé för att prioritera de projekt som skulle gå vidare. Han talade om denna bok i nästa fråga.
3. Fråga: För de ledningsmedlemmar som inte alltid var överens, eller som kanske var lite mer motståndskraftiga (mot processförändringen), hur gick du tillväga för att få dem att acceptera processen för strategiskt arbetsintag?
Michaels svar: Bara fortsatt utbildning. Vi ger inte upp dem. Vissa människor tar längre tid än andra. Det är bara ett nytt koncept. Portföljhantering är en av de nyare processerna som de har fått lära sig, och den har inte funnits på riktigt länge i alla våra organisationer.
Det krävs därför mycket utbildning, handhållning och enskilda möten för att hjälpa företagsledarna att förstå och känna sig mer bekväma. Vi gav dem kopior av Harvard Business Review-boken (Guide to Building Your Business Case) när vi träffade dem. Vi visade dem exempel på konsekvensdiagram. Men jag tror att de enskilda mötena och den privata coachningen verkligen hjälpte enormt mycket, inte bara för dem utan även för mitt team. Bara genom att ha möjlighet att gå ut och träffa dem skapades en relation som visade att de inte var rädda för att ställa frågor. Jag gillar individuell tid ansikte mot ansikte. I vissa organisationer är det helt enkelt inte möjligt, så virtualisering är det näst bästa alternativet, eller så kan ett telefonsamtal säkert hjälpa till. Ge inte upp dem. Vissa tar lite längre tid på sig att förstå att det är logiskt och att det är pragmatiskt om man lägger upp det här på rätt sätt, och de börjar använda det.
4. Fråga: För att hjälpa deltagarna att bättre förstå Michaels poäng sa Sherrill Packebush, Senior Product Manager på Planview: "Jag tror att jag minns en av dina historier tidigare som handlade om frukt. Kan du berätta den historien för våra lyssnare?"
Michael’s response: Oh yes, sure! I have a really cool slide I developed years ago. It is basically an impact diagram that has fruits on it…apples, oranges, pineapples, coconuts, all scattered throughout. I ask people I’m meeting with to choose which fruit they want. They pick the ones that are easy to eat and are very tasty. Then, on the next slide I say, “You know what, those aren’t available right now” or “They are available, but the price is $16.00 per pound now whereas last week they were $0.99 per pound, due to a problem with the weather in Costa Rica. So, we’re not going to be able to have that. You must pick another one.” I take them through that exercise and show them how you’ve got to select things based upon some criteria. It’s a fun exercise to go through.
5. Fråga: Hur spelar anpassningen till de strategiska målen in i ansökningsprocessen?
Michaels svar: Detta är en mycket viktig komponent. Du vill inte skapa förslag som inte stämmer överens med ditt uppdrag och du vill definitivt inte att de inte stämmer överens med din organisations mål och målsättningar. Det är mycket viktigt att vi har frågor under hela processen på intagningsformulären. Det finns till exempel en fråga (vår Parkview Diamond) som gör att vi återknyter till vårt uppdrag och våra mål. Det är ytterst viktigt att det överensstämmer med Parkviews mål och målsättningar. För strategiska frågor ser kvalificeringen ut så här:
6. Fråga: Hur ofta omprioriterar du, och använder du samma kriterier som vid arbetsintag?
Michaels svar: Vi fastställer kriterierna i början av året och gör aldrig någon ändring. Det måste vara konsekvent. Det kan finnas tillfällen då du vill göra en förändring, kanske om marknadsförhållandena förändras eller om du vill byta yrke, men det måste meddelas. Ta samtalet och se till att du förstår konsekvenserna av att göra förändringar.
7. Fråga: Använder du samma kriterier vid arbetsintag som när du tittar på projektet senare?
Michaels svar: Ja, det gör vi.
8. Fråga: Om man tittar på den process för affärsfall som Parkview har infört och det faktum att det fanns en kultur där man aldrig sa nej när man arbetade med alla projekt (eller som du säger, investeringar), vad hände då när några av dessa investeringar inte gick vidare eftersom de inte gav en bra avkastning på investeringen (eller vad du nu söker)? Hur hanterade ni de fall där projekt nekades för interna intressenter, när de tidigare inte nekades?
Michaels svar: För det första använder vi inte ordet "förneka". Vi säger till människor att "det är inte rätt tid för just det här projektet". Vår miljö är mycket respektfull och vi vill att alla ska ha en chans. Men som du kan föreställa dig i alla affärsorganisationer finns det en ledare som verkligen vill driva igenom sitt fantastiska koncept. Det viktiga att komma ihåg är att vi nu kan kvantifiera för alla och att det finns fullständig insyn i kvantifieringsprocessen. Folk börjar till exempel förstå att vi har tre projekt som har en återbetalningstid på 1 år och en ROI på 20 %. Nu förstår jag mitt projekt som har en återbetalningsperiod på 10 år utan någon som helst avkastning på investeringen. Logik och sunt förnuft säger att det är dags att gå vidare med de andra projekten först. Så vi säger till dessa personer (med projekten som inte har någon avkastning) att när portföljen är mogen, när alla våra projekt befinner sig i den övre högra kvadranten med låg risk och hög avkastning - då kan det vara dags att ta in andra objekt i portföljen som har högre risk och lägre avkastning på investeringen. Det handlar om att balansera portföljen och utbilda människor. Ibland utnyttjar vi även gamla teorier som Markowitz Portfolio Management Theory om att ha en balanserad portfölj. Sätt det i samband med dina (egna) investeringar, till exempel din pensionsportfölj, se till att du förstår riskerna med den och när du närmar dig pensionen vill du kunna minimera riskerna med din portfölj. Vi berättar en riktigt engagerande berättelse om detta för dem.
9. Fråga: När andra avdelningar i organisationen eller ledande ledare överväger att gå i den riktning som du föreslår, hur reagerar du då på farhågor om att det tar för lång tid att göra denna övergång och arbeta på detta nya sätt?
Michaels svar: Det beror på vad du menar med för lång tid. Det tog oss 6 månader att få saker och ting att röra sig i rätt riktning. Anställ rätt personer som kan processen. Du kan också kontakta mig, så delar jag gärna med mig av dina erfarenheter. Ett annat bra val är att köpa utbildning om portföljförvaltning. Det finns många bra universitet som har kursplaner och PMI Institute som erbjuder certifiering i portföljhantering och projektledning.
Sherrill Packebush från Planview tillägger: Om "för lång tid" avser hur lång tid det tar att gå igenom ett arbetsflöde när man använder en PPM-lösning som Planview PPM ProTM, finns det två saker att tänka på:
1) Arbetsflödet kan faktiskt påskynda utvärderingen eftersom det som en del av arbetsflödet finns meddelanden (påminnelser) så att du får den information du behöver för att fatta rätt beslut.
2) Det förkortar faktiskt din tid och minskar dina risker. Särskilt om du till slut konstaterar att det begärda arbetet bör skjutas upp eller inte gå vidare eftersom annat arbete är mer värdefullt för tillfället.
Michael tillägger: Den längsta pusselbiten är att skapa ett förslag till ett strategiskt projekt. Det är många möten som måste äga rum, diskussioner, dokumentation och marknadsanalyser. För strategiskt arbete genereras många artefakter, men för saker som inte är strategiska kan du minska tiden med så mycket som 50-75%. När det gäller strategiskt arbete vill du ha due diligence för att undersöka investeringen. För Parkview Health kan det ta mellan 2 månader och ett år att ta fram ett förslag, beroende på hur komplicerat förslaget är och om det påverkar samhället i stort eller bara Parkview. Det finns en stor skillnad mellan dessa strategiska projekt. Oroa dig inte så mycket för hur lång tid det tar att göra. Tänk på vad du kommer att få i slutändan. Det är viktigare.
10. Fråga: Hur hanterar du "akuta" förfrågningar som dyker upp från högsta nivå?
Michaels svar: Det har bara hänt en gång i år. Vi använde funktionen Gate Skipping i Planview PPM Pro för att kringgå vissa grindar.
11. Fråga: Måste alla projekt som ni överväger ha en ekonomisk fördel/återbetalning med hjälp av denna Business Case Process, eller finns det andra fördelar som kund- och medarbetarnöjdhet som också omfattas av denna process?
Michaels svar: Bra fråga. Kriterierna kan vara vad du vill. Project Management Institute's Guide for Portfolio Management har en sida om kriterier. Det måste finnas 40 eller 50 av dem i listan. Du kan få några idéer genom att läsa denna lista. Det finns kriterier för marknadsföring, kundnöjdhet, ekonomi, personalresurser och många andra. Du kan komma fram till dina egna kriterier som är meningsfulla för det som är viktigt för din organisation. Om du är en icke vinstdrivande organisation är du förmodligen inte så intresserad av total avkastning på investeringen eller återbetalningstid. Det beror på vilken bransch eller industri du är verksam inom. Du har möjlighet att anpassa dina kriterier. Ännu viktigare är att du, när du väl har fått fram dessa kriterier, gör dem konsekventa och använder dem regelbundet. Varje projekt som läggs fram bör använda samma kriterier och bedöma projekten utifrån företagets uppdrag, vision, mål och målsättningar. Jag rekommenderar att du inte ständigt ändrar dina kriterier för att det passar någon i organisationen. Det måste vara anpassat, realistiskt och konsekvent.
12. Fråga: Går alla projektförfrågningar igenom denna process? Eller är detta unikt för strategiska projekt och har ni kriterier som skiljer mellan ett strategiskt och ett icke-strategiskt projekt?
Michaels svar: Just nu är detta bara för strategiska projekt, även om vi har lagt till ett dussintal olika typer av förfrågningar - vissa är projekt, andra inte. Vi använder den nya rapporteringsmodulen Planview PPM Pro inte bara för projekt utan även för andra saker.
13. Fråga: Hur passar det allmänna arbetet med att "driva eller underhålla" in i din portfölj? Behandlas de som projekt, och hur mäter du avkastningen på dem?
Michaels svar: Vi har flera portföljer som stöder vår verksamhet. Vi har portföljer för strategiska, mindre strategiska, icke-strategiska och underhåll/ersättning. För närvarande skapar vi förslag, spårar dem och arbetar med efterföljande projekt endast för den strategiska portföljen. Vi kan komma att utveckla arbetsintag för de andra portföljerna senare.
14. Fråga: Jag är nyfiken på hur projektansökare erbjuds tillgång till projekt. Är alla begärare konfigurerade som begärsanvändare i PPM Pro? Hur många personer är det i så fall?
Michaels svar: Vi har hela vår organisation som användare av förfrågningar, vilket är 14,000 personer och de som granskar arbetsintaget är en del av godkännandeprocessen. Vi har också en annan användartyp som heter "Stakeholder User" och de kan delta i arbetsflödet, lägga till dokument, godkänna eller neka, skicka tillbaka objekt i arbetsflödet och flytta objekt framåt.
Se till att lyssna på hela webbseminariet på för att få mer information om hur Parkview Health drar nytta av de förändringar som de har gjort för att förbättra sin strategiska arbetsintagsprocess och leverera värde tidigare.
![Värdet av att kombinera robust PPM med lättviktigt arbetsutförande [Video]](https://blog.planview.com/wp-content/uploads/2018/03/Combining-Robust-PPM-with-Lightweight-Work-Execution.gif)
