Innovationsledare: Du behöver inte bevisa att investeringen ger avkastning på en gång, men du måste visa att den har en viss effekt.
Faktum är att Spigits 2018 State of Crowdsourced Innovation Report visar att endast 47% av vår kundbas spårar ROI på några eller alla idéer som kan användas, medan 63% anger brist på mätbara resultat som den största risken för programframgång.
När vi tänker på avkastning på investerat kapital har det en mycket bestämd ekvation med mycket specifika inflöden och utflöden - en formel om du så vill.
När ledningen pratar om avkastningen förväntar de sig att du tydligt kvantifierar investeringen och avkastningen för att avgöra om du ska gå vidare eller inte. Det är bra när du talar om en ny funktion eller något som du känner till, men vad händer om det är helt nytt eller inte är lätt att kvantifiera? Eller tar månader (kanske år) att undersöka och definiera?
När det gäller ett nytt innovationsprogram behöver du faktiskt inte bevisa ROI enligt den exakta formeln (inputs-outputs), särskilt inte i början av programmets existens. Istället måste du visa att du påverkar verksamheten på något sätt, till exempel genom att få fler idéer, visa på samarbete mellan olika silos, granska och föra idéer snabbare framåt, eller genom att integrera olika röster i idéprocessen.
Som ett exempel kan nämnas att jag just nu diskuterar just detta med en kund.
Kunden genomförde en innovationsutmaning och identifierade en vinnande idé för ett par månader sedan. De var inte beredda att ge några ekonomiska uppskattningar eftersom idén var i ett tidigt skede och fortfarande var alltför otydlig. De begärde en liten budget för att genomföra forskning med slutanvändare för att bekräfta att idén var önskvärd och insåg att idén måste ändras helt och hållet.
Nu kan de med fler insatser och validerade antaganden ge grova ekonomiska uppskattningar, samtidigt som de fortsätter att lära sig och ta itu med de återstående okända frågorna. När de fortsätter att iterera, validera och justera kommer de att kunna stärka och förfina sina uppskattningar. Nyckeln här är att begära precis tillräckligt med finansiering/resurser för att ta itu med små delar av okända frågor och/eller antaganden för att bygga upp ett starkare affärsunderlag; detta är kärnan i snabb prototypframtagning för att föra idéer framåt på det billigaste sättet.
Parallellt visar de på affärseffekten genom att mäta hur många procent av de anställda som deltar i utmaningen (både unika inloggningar och mångfald i deltagandet) samt antalet idéer och kommentarer. Detta har gjort det möjligt för dem att visa mätbart värde med "indirekta" mått för att bedöma programmets framsteg på ett mer holistiskt sätt, samtidigt som de arbetar med innovativa idéer med hög potential.
Återigen, att mäta innovation är ingen exakt vetenskap. Det är inte en input-output-formel utan snarare en riskminskning och en inlärningsprocess. Det handlar inte om att slänga ut ROI och undvika att prata om det. Arbeta istället för att få klarhet i de olika komponenterna och med tiden kommer du att bygga upp denna muskel.
Vår erfarenhet är att någonstans runt 2 till 3 år är det då ledarskapet pressar på för ROI/hard impact-dollar och då finns det vanligtvis en viss dragkraft med idéer på marknaden. Mitt råd här är att dokumentera finansiella uppskattningar (tillsammans med ett konfidensintervall) under hela resan, så att du när idén är på marknaden kan stänga loopen genom att jämföra de faktiska siffrorna.
Det innebär att du måste visa värde på andra sätt under de första åren. Här är några andra kortsiktiga åtgärder som jag har sett:
- Hur många gånger anställda återkommer eller upprepar sig i flera utmaningar?
- Hur många anställda från andra avdelningar bidrar till utmaningen men kan också bli källan till dina vinnande idéer?
- Genomsnittligt antal kommentarer per idé och hur det ökar med tiden.
- Feedback från utmaningens sponsor om idéernas kvalitet och hur den förbättras med tiden; även vilja att genomföra en ny utmaning.
- Antal idéer som är på väg att genomföras och hur de är fördelade på olika strategiska nyckelkategorier.
- Utveckling av medarbetarnas färdigheter, tillfredsställelse och andra framgångshistorier framkom Återkoppling från medarbetarna om deras tillfredsställelse med idéhantering & Ökad förståelse för innovationsprinciperna, inklusive företagsstrategi, formulering av bra idéer, samarbete för att utveckla idéer & mer
Avslutande reflektioner
Precis som alla program som skapas för att förbättra företagets resultat måste det finnas någon form av avkastning på investeringen som kan motiveras för att motivera en fortsatt investering.
Avkastningen är dock slutmålet i det större samtalet om hur ditt innovationsprogram skapar värde för verksamheten. Det som måste hända mellan lanseringen av ett program och bevisningen av ROI är att visa vilken effekt du har på kortsiktiga mervärden som de exempel jag har beskrivit ovan.
En sak är säker: när du visar på effekt är avkastningen inte långt ifrån.
