Det är inte nytt att är viktigt och positivt att se kraften i medarbetarnas engagemang . I själva verket har detta mål funnits på organisationens radar så länge att det har brunnit in på skärmen. Den traditionella synen på medarbetarengagemang som en viktig, men icke desto mindre valfri "trevlig sak att ha" är dock inte längre giltig; den är faktiskt farligt föråldrad.
Det beror på att i dagens affärslandskap har de anställda ett oöverträffat stort inflytande över de faktorer som avgör lönsamheten på projekt-, program- och organisationsnivå: samarbete, arbetseffektivitet och kvalitet, kundupplevelse, innovationshastighet och till och med bibehållande av personal och personalomsättning. Medarbetarengagemang optimerar inte bara dessa mål eller höjer dem några steg. Det är den som får dem att uppstå och driver dem framåt och uppåt.
Detta paradigmskifte, som borde ha skett för länge sedan, markerar början på Employee Engagement Era, som är den tid då medarbetarengagemanget (äntligen!) tar sin rättmätiga plats i själva företagskulturen. Istället för att vara en aspekt av vad de gör, är medarbetarnas engagemang inbyggt i vad organisationer är. Det är inte en aktivitet eller en funktion: det är ett språk och ett tankesätt.
Och det är värt att upprepa att även om de delar samma etikett, talar vi inte om den gamla skolan av medarbetarengagemang - som ofta förvisades till "trevligt att ha" och sällan undkom. Medarbetarengagemang i dag är inte bara ett gott uppförande utan också en bra strategi. Gallupforskarna utvärderade skillnaderna i resultat mellan engagerade och oengagerade arbetsenheter och bekräftade vad som har varit känt i årtionden, om inte århundraden: jämfört med sina oengagerade kollegor är engagerade anställda betydligt mer effektiva, produktiva, lönsamma och lojala. Dessutom är engagerade medarbetare ännu mer lönsamma för sina organisationer under och efter ekonomiska nedgångar:
[Gallup] upptäckte forskarna att när ekonomin började återhämta sig efter 2009 blev en engagerad arbetskraft en stark skillnad i vinst per aktie. Företag med engagerad arbetskraft verkade ha en fördel när det gällde att återfå och öka vinsten per aktie i snabbare takt än sina branschkollegor. Omvänt såg företag med genomsnittlig engagemang ingen ökad fördel jämfört med sina konkurrenter under den ekonomiska återhämtningen.
Det engagemang som dessa relativt sett mer lönsamma organisationer använde sig av var inte något som de försökte skapa under lågkonjunkturen: det var redan en del av deras kultur, och därför kunde de lita på det när det gällde som mest. Dessutom har det utan tvekan varit möjligt att stärka kapaciteten och kompetensen ytterligare genom att stödja sig på medarbetarnas engagemang under stressiga tider. Detta gör att medarbetarnas engagemang blir en positiv och lönsam cykel.
I den nya eran av medarbetarengagemang måste chefer och andra beslutsfattare ta ett steg tillbaka - och kanske göra en magkänsla - för att se om deras organisation är redo att blomstra... eller dyka.
De kommer att skörda de kvantitativa och kvalitativa belöningarna om deras strategi, program, policyer och lösning för samarbetshantering alla är anpassade för att frigöra och öka medarbetarnas engagemang - genom små detaljer och stora idéer.
Å andra sidan kommer de att dyka om de inte lyckas frigöra medarbetarnas engagemang från "trevligt att ha" och fortsätter att betrakta det som en viktig, men icke desto mindre frivillig sak. För i Employee Engagement Era är det inte bara en organisatorisk tillgång att locka in människor, ge dem förutsättningar för att lyckas och ge dem möjlighet att överträffa sina mål regelbundet. Det är ett grundläggande krav.
