Framgång eller misslyckande för varje företag och varje individ inom ett företag är resultatet av de beslut som de fattar.
Vissa av dessa beslut är strategiska "satsa på företaget"-beslut - som vilken koldioxidsnål teknik man ska satsa på för att diversifiera sina portföljer och uppnå målen för utsläppsminskningar, vilket land man ska bygga ett datacenter i, eller vilken läkemedelslinje man ska investera i att testa under nästa decennium för att kunna realisera intäkterna under kommande decennium.
Det finns ingen självklar väg framåt, och investeringsnivån och risken i förhållande till belöningen varierar. Dessutom är marknaden föränderlig, eftersom tekniska genombrott sker i snabb takt. Andra beslut fattas på individnivå om prioritering och fokus för en viss dag.
Företag som omvandlar kvaliteten och snabbheten i sina beslut överträffar konsekvent sina konkurrenter.
Så hur kan du fatta smartare beslut snabbare? Jag bjöd in Amisha Boucher, Principal Engagement Manager på Planview, för att tillsammans med mig diskutera detta ämne.
Amisha har en doktorsexamen i Energy Resources Engineering från Stanford University. Hennes specialitet och livslånga studieområde är väglett beslutsfattande för de mest komplicerade beslut som företag fattar - beslut som påverkar flera år eller till och med flera årtionden.
Planview arbetar med beslutsfattande i en mängd olika företag, inklusive 12 större industrier, 59 av Fortune 100, och över 4,500 medelstora och stora företag. Detta ger oss en unik utsiktspunkt när det gäller konkurrensdifferentiering i beslutsfattandet.
I denna serie i två delar delar vi med oss av vårt perspektiv på effektiva strategier för bättre beslutsfattande i näringslivet, kopplat till verkliga scenarier. Låt oss börja.
Enkelriktade vs. dubbelriktade dörrar: En paradigm för beslutsfattande
Alla beslut bör inte behandlas på samma sätt. När jag jobbade på Amazon brukade vi använda dörrparadigmet för att beskriva beslutsfattandet.
En tvåvägsdörr är ett beslut som lätt kan omprövas. Du kan gå genom dörren, se vad som finns på andra sidan och gå tillbaka om du inte gillar vad du ser. Det bästa sättet att lära sig vad som finns på andra sidan är att öppna den.
Ett exempel skulle kunna vara att sätta en produkt framför en kund för att förstå vad de tycker om den, snarare än att spekulera i vad de tycker om den. De flesta beslut är tvåvägsdörrar.
En enkelriktad dörr är ett beslut som är svårt att ändra. Att gå genom dörren får bestående konsekvenser och kan inte göras ogjort. Om du köper en papegoja till ditt barn kommer den att bli 50 år gammal. Det har fler konsekvenser än att köpa en guldfisk till sitt barn.
Enkelriktade dörrar innebär långsiktiga ekonomiska åtaganden. De satte igång en kedja av händelser. När beslutet väl är fattat kan det innebära att en bro bränns eller att ett andra alternativ försvinner.
De flesta beslut är tvåvägsdörrar, men de behandlas med samma noggrannhet och byråkrati som ett beslut med enkelriktad dörr.
Många enkelriktade dörrar kan byggas om så att de blir dubbelriktade. Här är ett exempel: Friluftsbutiken REI övervägde att installera solpaneler i alla sina butiker för att minska sitt koldioxidavtryck, sänka energikostnaderna och skapa en kontakt med kunder som delar värderingar om miljömässig hållbarhet.
Att införa detta i deras globala nätverk av butiker var ett enkelriktat beslut med betydande infrastrukturkostnader, logistiska utmaningar och användning av en stor del av bandbredden för företagsinitiativ. REI reducerade beslutet till en tvåvägsdörr genom att testa med en dörr, mäta resultaten och sedan skala upp.
Företag utvecklar en kultur för beslutsfattande över tid i linje med den noggrannhet som har belönat dem med framgång över tid.
Jag hade en gång ett nära samarbete med en 100-årig, mycket framgångsrik Fortune 500 -motortillverkare. De är ett ledande teknikföretag och attraherar de bästa maskiningenjörerna i landet som utvecklas till ledande roller. De konverterar till el och vätgas, och optimerar traditionella motorer för att släppa ut 90% mindre skadliga utsläpp än de som producerades före 2000.
När jag arbetade med dem för att utveckla en innovationskultur för deras digitala produkter, kom deras beslutsfattande kultur för att utveckla fysiska produkter i skarp kontrast till en föreslagen experimentkultur för att lära sig vad kunderna värdesätter från digitala produkter.
Särskilt när det gäller leverans av digitala produkter har tekniken utvecklats så att tröskeln för att placera en digital produkt i kundens händer är mycket lägre. Men på det här företaget var noggrannheten och motiveringen för att utveckla idéer överdimensionerad, som om de digitala produktbesluten hade fleråriga effekter.
Tillverkningsföretag är bekväma med fysiska prototyper av produkter för erfarenhetsbaserat lärande. Men digitala prototyper kan levereras till kunderna på en bråkdel av den tid det tar att skapa fysiska prototyper. Anställda som ledde digitala produktområden hade inte befogenhet att fatta beslut utan var tvungna att gå vidare till högre chefer som var omöjliga att få tag på och som sedan upprepade gånger avbröt möten med sina underordnade.
Vi ser ett kontinuum av beslut för företag. Beslutsfattandet måste vara olika rigoröst beroende på beslutets konsekvenser. I en tid med allt större ekonomiska begränsningar måste beslut om hur organisationer ställer in effektiviteten med vilken de levererar värde vara datadrivna och försvarbara. De måste också tillverkas med hög hastighet.
Hastigheten är viktig
Kvaliteten på besluten är avgörande för enskilda personers och företags framgång. Men hur snabbt besluten fattas är den andra differentierande för- eller nackdelen.
Ett fördröjt beslut är ett beslut att inte agera. Detta är en riskabel hållning i en värld med allt större förändringar och volatilitet. Passivitet är en konkurrensmässig dödsdom för företag i den här åldern. Den ökade integrationen av artificiell intelligens (AI) i arbetet innebär en exponentiell förändring för branscherna när det gäller effektivitet och ändamålsenlighet.
AI har påverkat praktiskt taget alla branscher - även konstvärlden, vilket framgår av de två "målningarna" i det här inlägget. För skojs skull skapade jag bilderna på några sekunder med AI med hjälp av uppmaningen "Rita en oljemålning av en gepard och en snigel". Och innan dess, "Rita en oljemålning av en serie 20 dörrar som är något öppna och som sträcker sig ut i fjärran som längs en korridor."
Vi använder för närvarande AI för att gå igenom kommentarer om initiativ för att ge cheferna en känsla av hur bra ett initiativ går, utöver grön, gul och röd status. De menar att detta har en enorm inverkan eftersom statusfärger tenderar att vara rosiga tills initiativet har gått för långt för att kunna räddas. Generativ AI har minskat den tid som krävs för att utveckla kunskapsarbete som programvara och marknadsföringsmaterial. Att fatta beslut om vad man ska göra har blivit en flaskhals för digitala produkter.
Click here to read part two of this series, where you’ll learn about guided, data-driven decision making and what makes the process different among executives, digital team members, and analysts, as well as ways to disrupt decision-making bias – all with the intent of making decisions a competitive advantage.
