I en nyligen publicerad artikel på konstaterade jag att den moderna organisationen värdesätter vissa kulturella egenskaper. Vi strävar efter att främja en kultur av innovation. Vi strävar efter att skapa en kvalitetskultur. Vi strävar efter att skapa en kultur av hållbarhet. Och en säkerhetskultur.
Den framgångsrika organisationen kommer att spegla den väl avrundade individen vars självkänsla inte beror på ett enskilt karaktärsdrag utan på en uppsättning värden som är sammankopplade med varandra på ett naturligt och inneboende sätt.
Frågan är då: med vilka medel främjar organisationen dessa önskvärda kulturella egenskaper - de egenskaper som gör att den klarar sig i nöd och lust?
Vad jag har upptäckt när jag har besökt ett antal stora organisationer - organisationer med tusentals anställda - är att varje organisation har förändringsagenter inom sig. Ibland utses dessa agenter för att åstadkomma förändringar för sina kollegers räkning. Ibland är dessa agenter självutnämnda. De har ett dagligt arbete. Men de tar sig an det dagliga arbetet på ett sätt som leder till förändring. Det ligger i deras natur att uttrycka sitt personliga ledarskap på det sättet.
Det kulturella skapandet tar sig många olika uttryck och följer ett antal metoder.
En del av förändringsagenterna kallar sig själva för lean-utövare. De känner sig kallade att hjälpa sin organisation att söka förändring genom att tillämpa Lean-praxis på de kritiska värdeflöden som organisationen stödjer från kunden tillbaka in i leveranskedjan.
En del av förändringsagenterna kallar sig själva för experter på kundupplevelser. Den här gruppen, som är relativt ny på scenen, har skapat en trevlig förkortning för sitt arbete: CX. CX-profilen. Det finns nu ett professionellt sällskap av CX-proffs för att vägleda dem.
En del av förändringsagenterna kallar sig själva för designtänkare. Inspirerad och uppmuntrad av tankegångarna i designskolan vid Stanford University i Kalifornien arbetar denna grupp för att övertyga sina kollegor om att genom att sätta sig i kundens skor kommer organisationens väg framåt att bli tydlig.
Jag är säker på att jag ännu inte har träffat och lärt känna alla de stammar som har tagit på sig manteln för äkta förändring för sin organisations räkning. En ny grupp infödingar vinkar till mig från stranden när jag passerar varje krök i floden. Mina möten hittills har varit både inspirerande och upplysande, eftersom de har gett mig en plats på första raden där det hårda, hårda förändringsarbetet utförs.
De senaste besöken, som gjorts i snabb följd, har gjort det möjligt för mig att se ett par likheter mellan de praktiserande stammarna. Jag noterar dem här.
För det första finns det en önskan - ett inälvligt behov - att identifiera ett problem som är värt att lösa. Anledningen till detta behov är uppenbar: problemlösning blir ofta en tidskrävande och frustrerande övning i att försöka, misslyckas, lära sig och försöka igen. Vid en viss tidpunkt tittar de som deltar i arbetet på varandra och frågar sig helt naturligt: Är det värt det? Om gruppen upptäcker att de faktiskt inte löser rätt problem (sätt in din definition av rätt, här), är svaret antingen ett fördomsfullt eller ett argt "nej". Karriärer har vunnits och förlorats på denna fråga.
För det andra finns det en önskan - ett innerligt behov - att samla de berörda parterna - termen "intressenter" används ofta för att beteckna denna grupp - för att lösa problem. Lean-praktikern samlar de personer som berör det kritiska flödet för att kartlägga värdeflödet. Den som arbetar med kundupplevelser gör detsamma. Designtänkaren anordnar workshops.
Vad jag finner är att dessa program, när de väl är igång, är värd för ett svindlande antal av dessa interventioner: hundratals eller fler varje år. Varje evenemang kräver tid från flera personer före, under och efter evenemanget. Vissa kräver en hel del resor: den kostsamma baksidan av vår globaliserade ekonomi.
Vad jag också finner är att få organisationer gör en tydlig och uttrycklig koppling mellan kostnaderna för interventioner och resultaten.
Om du frågar VD:n för ett medelstort tjänsteföretag hur mycket hennes företag spenderade på designtänkande under 2016, skulle hon troligen ha svårt att koppla sina anställdas resekostnader för det senaste året till detta.
Finns det slöseri i hur organisationer tar bort slöseri från sina processer? Mest troligt. Läkare: botar dig själv.
För det tredje finns det en önskan - ett inälvligt behov - att visualisera problemets hela omfattning. När förändringsagenterna väl har alla i rummet vill de naturligtvis - om de har tänkt igenom sina resultat i förväg - att varje person ska bidra till att förstå problemet och sedan komma på sätt att lösa det.
Kunniga utövare lär sig med tiden att det bästa sättet att slösa bort människors tid och organisationens pengar är att sammankalla en grupp människor och låta dem sitta i ett rum och vittna stumt om någon annans presentation. Webbseminarier eller, ännu bättre, en e-postbilaga med en artig begäran om att granska samma sak är det bästa sättet att uppnå detta idag.
När det gäller den tredje punkten har varje utövande stam kommit fram till sin egen version av att se helheten: någon form av kartläggning. Kartläggning är den signatur som var och en av dessa grupper av yrkesverksamma arbetar med.
Lean-praktikern underlättar skapandet av en värdeflödeskarta.
Den professionella kundupplevelsen underlättar skapandet av en karta över kundresan.
Designtänkaren underlättar skapandet av en empatikarta.
Varje karta tjänar olika syften, enligt vad som föreskrivs i respektive praxis. På senare tid har jag dock förstått hur grundläggande lika de båda kartorna är när det gäller att hjälpa intressenterna att uppnå önskade resultat.
Varje typ av karta är ett sätt att skapa mening och nå en gemensam förståelse av det aktuella läget. Varje typ av karta tjänar som ett sätt att identifiera hinder eller möjligheter att förbättra någon aspekt av det nuvarande läget. Varje typ av karta fungerar som en startpunkt för idéutveckling: Hur skulle vi kunna ta itu med några av de svårare problem som kartan vi har skapat avslöjar för oss?
Intressant nog har jag på senare tid upptäckt att praktikerna särskilt framhåller behovet av vad de med egna ord kallar "transformativa idéer": idéer som lovar att ge stegvisa förbättringar genom att helt och hållet ompröva det nuvarande läget. Utövare berättar för mig att de söker denna typ av idéer av två skäl: deras verksamhet är mogen och därmed har de lågt hängande frukterna i form av förbättringsidéer redan skördats, och de ser någonstans vid horisonten en konkurrent som skriver om spelreglerna för dem och därför måste de agera nu.
Hur ser framtiden ut för dessa kartografiska förändringsagenter?
Från mina senaste besök kan jag tänka mig ett par förändringar.
För det första söker varje grupp en mer inkluderande form av sammankomst. Samling kring det problem som ska lösas. Samling kring det aktuella läget. Samling kring de utmaningar som ska övervinnas. Samling kring idéer för att övervinna utmaningarna.
Att tillfredsställa detta behov är meningsfullt när man beaktar kostnaden för att fokusera på "fel" problem att lösa eller att fokusera på en mindre optimal idé för att lösa problemet.
Att se helheten misslyckas om helheten misslyckas med att se.
För det andra strävar varje grupp efter att vara mer uthålliga i sin praktik. En av de smutsiga små hemligheterna i varje praxis är hur mycket kunskap och expertis som går till spillo med tiden när det gäller att underlätta interventionerna. Folk erkände för mig att de hade garderober fulla av simbanor eller värdeflödeskartor i sina garderober: alla artefakter av den kostsamma handlingen att få folk i rummet och få dem på samma sida. Ingen äger kartorna. Ingen tar ansvar för sin utveckling.
Min känsla är att utnyttjandet av tillgångarna i dessa verksamheter är avväpnande lågt, vilket delvis kan förklara varför ledarna i verksamheterna tenderar att komma och gå - eller att bli avskedade. Det är svårt för dem att rättfärdiga sin existens när de inte kan peka på något värde eftersom det är inlåst i någons garderob någonstans.
För det tredje, som tidigare nämnts, strävar varje grupp efter större omvandling i sin praktik - mer transformativa idéer, närmare bestämt. Deras ledningsgrupp förväntar sig detta resultat av dem och av deras investeringar i verksamheten. Förändringsagenterna vet att detta är sant när de möts av förklaringen "men det här vet vi ju redan - eller har redan provat det här förut". Dessa resultat är inte värdelösa. Den kunniga praktikern har då möjlighet att undersöka närmare varför organisationen kämpar med omvandlingen. Omvandling är dock en viktig och i slutändan nödvändig sak.
Slutligen kan jag tänka mig en tid då dessa metoder genomgår en syntes och försoning, kanske genom en grupp som International Forum of Visual Practitioners (IFVP). Det är inte uppenbart för mig att de som arbetar i båda lägren har lyckats dra det bästa av varandra. Jag misstänker att den tiden kommer att komma, med tanke på att de som utövar verksamheten är inställda på att se utåt och utmana sig själva för att förbättra sig själva.
