Till vänster, höger och mitten ersätter traditionella organisationer vattenfallprojektledning med agil planering. Fasta budgetar, kvartalsvisa lanseringar och årliga planeringscykler - som är en del av Waterfall-projektledningsstilen - är på väg att bli ett minne blott och ersätts av långlivade, flexibelt finansierade värdeflöden som lanseras varannan vecka. I huvudsak behandlas programvaruerbjudanden nu som produkter, inte som projekt.
Även om övergången från projekt till produkt är nödvändig för att anpassa sig och konkurrera på en ständigt föränderlig marknad, har många portföljförvaltningsbyråer (PMO) motsatt sig förändringen av rädsla för att bli föråldrade. Som tur är för PMO är detta inte fallet. De flesta företag har upptäckt att de fortfarande behöver portföljhantering för att omvandla strategiska mål till konkreta genomförandeplaner och se till att de målinriktade resultaten uppnås.
I ett nyligen genomfört webbseminariumpå talade Planviews Marcus Klein, Group VP of Product Management, och Naomi Lurie, VP Product Marketing, om hur PMO:er utvecklas. Med rätt inställning, synlighet och insikter kan PMO:s vara värdefulla partner till verksamheten och skapa värde som direkt stöder affärsstrategin.
En av de viktigaste slutsatserna från webbseminariet är att PMO:s existensberättigande är att anpassa leveransorganisationens aktiviteter till verksamhetens strategiska mål. Detta är en kontinuerlig process eftersom prioriteringarna måste anpassas i takt med att marknaderna förändras. Eftersom beslutsfattandet är decentraliserat i agila företag behöver PMO:erna smidig kommunikation och effektivt samarbete med leveransorganisationen.
Här är tre tips för att förbättra samarbetet mellan PMO och leveransorganisationen.
1. Integrering av verktyg och datahygien
Under det senaste decenniet har antalet verktyg som programvaruorganisationer använder explosionsartat ökat, och med så många informationslager är det svårare än någonsin att hålla alla på samma sida. Dessutom är det svårt att få en snabb och holistisk insyn i initiativ, ekonomi, resurser och risker i alla system, team och verktyg när varje verktyg producerar olika mätvärden och organiserar data på olika sätt.
Vissa organisationer försöker motverka spridningen av verktyg genom att konsolidera arbetet i färre, mindre specialiserade verktyg. De möter dock motstånd från arbetstagarna, som naturligtvis föredrar att använda det verktyg som är bäst lämpat för deras roll och expertis. Kvalitetssäkrare vill till exempel inte arbeta i ett verktyg som är utformat för utvecklare, medan utvecklare inte vill skriva kod i ett verktyg som inte är utformat uttryckligen för det ändamålet.
För att knyta ihop en heterogen verktygskedja använder många organisationer en specialbyggd integrationsplattform för att synkronisera data mellan verktygen. Automatiserad datasynkronisering gör det möjligt för PMO att snabbt kontrollera arbetets status utan att byta verktyg eller avbryta utvecklare. På så sätt kan mycket tid sparas och missförstånd undvikas.
Integrationsplattformar bör också kunna normalisera data, så att information från flera verktyg kan sammanställas i en enda rapport. Genom att ha en fullständig bild av vad som händer inom alla funktionella områden kan PMO fatta bättre beslut om de framtida målen för varje värdeflöde och för portföljen.
2. Koppla ihop OKR:er från portföljer till värdeflöden och team
I och med det utbredda införandet av Agile blir organisationsstrukturerna mer komplicerade. Det finns en strukturell klyfta mellan PMO och den decentraliserade agila utvecklingsorganisationen; båda har olika ledare, olika mätvärden och ibland olika prioriteringar. PMO kan till exempel prioritera optimering av kostnader och användningsmått, medan leveransorganisationen försöker optimera hastighet och kvalitet. När avdelningar uppmuntras av sina specifika mätvärden i motsats till gemensamma övergripande affärsresultat, kommer prioriteringarna inte nödvändigtvis att anpassas och en motsatt relation är mer sannolik.
PMO- och utvecklingsledarna måste arbeta tillsammans för att stödja affärsstrategin i stället för att optimera lokalt på varandras bekostnad. Ett sätt att institutionalisera en samarbetsinriktad attityd är att anta en sammanhängande strategi för mål och nyckelresultat (OKR).
OKR:er skapar anpassning och engagemang genom att fokusera på mätbara mål. Det är viktigt att dessa mål (eller målsättningar) är relaterade till affärsresultat och strategi.
Strategiska mål har sitt ursprung i koncernledningen, och det är varje avdelnings uppgift att stödja dessa mål. När PMO- och leveransledare planerar sina OKR:er bör de prata med varandra och se till att OKR:erna på team- och värdeflödesnivå är kopplade till PMO:s strategiska OKR:er på hög nivå.
Genom att anpassa OKR:er från planering till leverans lägger ledarna grunden för en mer samarbetsinriktad relation mellan leverans och PMO. Genom att kontinuerligt mäta framstegen och granska anslutna OKR:er kan organisationer dessutom se och komma överens om vilka investeringar som har störst effekt på affärsresultaten.
3. Datadrivna och förutsägbara insikter om prestanda och kapacitet
Det är PMO:s uppgift att få ledarnas förväntningar att stämma överens med verkligheten så att ledarna inte pressar leveransorganisationen att bita av mer än den kan tugga.
För närvarande gör de flesta PMO:er planer baserade på antaganden, uppskattningar och subjektiva uppgifter. Data från Planviews kommande rapport Project to Product 2023 State of the Industry Report visar att företagsledare överskattar IT-teamens leveranskapacitet tio gånger.
För att få en mer exakt förståelse för kapaciteten behöver PMO realtidsdata från produktportföljerna. Lyckligtvis genererar leveransorganisationer en mängd kvantitativa data som PMO kan utnyttja för att göra bättre planer och förutsägelser. Kvantitativa data ger PMO bättre insikt i faktorer som påverkar planeringen: hur mycket arbete som redan har lagts ner, hur mycket oplanerat arbete (defekter, incidenter, avbrott) som finns i systemet, var ineffektivitet och beroenden som hindrar leveransen och den nödvändiga tekniska skulden, säkerheten och arbetet med efterlevnad som måste åtgärdas.
När data sammanställs och analyseras på rätt sätt kan PMO till och med få förutsägbara insikter om nya risker för värdetillförsel. Denna synlighet gör det möjligt för PMO att ta itu med problem innan de uppstår och, om det behövs, att göra en övertygande omprioritering.
Om du vill veta mer om PMO:s nya roll och hur den kan ge värde i en agil organisation, kan du se hela webbseminariet på här.
