MISE À L'ÉCHELLE DE LA MÉTHODE AGILE PAR LA CRÉATION D'ÉQUIPES D'ÉQUIPES STABLES
L'agilité existe depuis un certain temps déjà. Depuis la naissance du Manifeste Agile en 2001, des entreprises de toutes tailles ont plongé leurs orteils dans les méthodologies Agiles. Beaucoup d'organisations commencent petit à petit avec des poches d'équipes "faisant" Agile. Ces efforts de base sont excellents pour une entreprise qui cherche à lancer la méthode Agile, mais que se passe-t-il lorsqu'une organisation réalise les avantages de la méthode Agile et décide de la déployer ou de l'adopter à plus grande échelle ? Comment Agile s'étend-il dans l'organisation au-delà du niveau de l'équipe ? Comment créer des cultures véritablement agiles, qui stimulent l'innovation et ont un état d'esprit agile en permanence ? Par où les organisations commencent-elles, et comment obtenir l'adhésion de tous ? Comment créer une véritable culture Agile au sein de votre organisation ? Pour répondre à ces questions, jetons un coup d'œil rapide à la façon dont de nombreuses organisations traitent la planification de portefeuille avec une approche traditionnelle de gestion de projet et de portefeuille.
LE TRAVAIL DE PLANIFICATION AU SEIN D'UNE CULTURE TRADITIONNELLE DE GESTION DE PORTEFEUILLE DE PROJETS
Avec la gestion traditionnelle du portefeuille de projets , une entreprise a souvent mis en place un processus de planification annuelle. Cela les amène à suivre le processus suivant :
- L'organisation recueille une liste de tous les projets que les unités commerciales de l'entreprise estiment valables.
- Les intervenants commerciaux créent une analyse de rentabilité pour chaque projet candidat qu'ils soumettent à l'examen.
- Si l'équipe de direction donne son "feu vert", les unités commerciales fournissent alors leur estimation du temps et des coûts.
- Après une analyse complète de toutes les propositions de projets, l'organisation approuve les projets en fonction de l'importance de la demande et des demandes actuelles. Une ligne est tracée sur le nombre de projets qui peuvent être financés à ce moment-là.
- Les dirigeants, avec l'aide du PMO, créent une ou plusieurs équipes temporaires de personnes qui travailleront sur les projets à partir de divers départements, en fonction des estimations et des types de rôles nécessaires pour accomplir le travail.
Dans la gestion traditionnelle du portefeuille de projets, les personnes sont affectées au projet ou au travail, et non le travail aux personnes. En outre, toute personne donnée, au cours d'une année, va être sur plusieurs projets différents et parfois même sur plusieurs projets différents en même temps.
Dans ce modèle, l'organisation crée constamment des projets temporaires avec des groupes de personnes temporaires qui sont partiellement affectés au travail. L'intérêt de ce système pour une organisation est que la direction centrale a un fort contrôle sur les projets qui sont financés, et l'on pense qu'en créant ces équipes temporaires et en procédant à une affectation partielle des personnes, on obtient une utilisation très efficace des ressources. Il est conçu pour maximiser l'utilisation efficace d'un pool partagé de ressources, régi autour d'une liste centralisée de ce qui est important pour l'entreprise. Dans une organisation Agile, le travail et les équipes fonctionnent de manière très différente.
LA PLANIFICATION DU TRAVAIL AU SEIN D'UNE CULTURE AGILE
Agile propose un point de vue différent concernant les équipes temporaires. Les équipes agiles sont stables, interfonctionnelles et autonomes. Cela signifie que vous ne voulez pas de personnes dans une équipe juste pour trois mois, ni dans plusieurs équipes, seulement une. Les équipes agiles comprennent des personnes possédant les bonnes compétences dans plusieurs domaines pour accomplir le travail.
Généralement composées de 7 membres (plus ou moins deux), les équipes Agile sont maintenues ensemble pendant une durée indéterminée, ce qui crée une livraison de travail à la fois stable et prévisible.
Pour livrer le travail, ces équipes Agile se réunissent généralement fréquemment et livrent leur travail de manière incrémentielle afin de libérer constamment de la valeur sur le marché et pour les clients. Alors que le nombre d'équipes Agile commence à augmenter, il devient important que les dirigeants sachent comment exploiter au mieux leurs capacités de livraison. De nombreuses organisations arrivent à un point où elles peuvent facilement dire : "Nous faisons de l'Agile au sein des projets", mais avoir de nombreuses équipes Agiles au niveau de l'équipe, sans aucune planification ou coordination entre elles ou entre eux devient vite un défi. Les dirigeants qui cherchent un moyen de maximiser les avantages de la méthode Agile doivent déterminer s'ils croient vraiment que la méthode Agile est une bonne façon de réaliser le travail et, si c'est le cas, commencer à réfléchir à la façon d'en étendre les avantages au-delà de quelques équipes.
DANS LA PLUPART DES ORGANISATIONS, ILS COMMENCENT LEUR PARCOURS AGILE DE MISE À L'ÉCHELLE ICI
Les organisations qui reconnaissent vouloir faire évoluer leurs équipes de livraison Agile ne réfléchissent pas nécessairement à l'ensemble du processus pour y parvenir. Ils ne se demandent pas : "Comment cela va-t-il changer nos processus de gestion de portefeuille ?" Cependant, la direction ou quelqu'un finit par s'interroger sur le fonctionnement des équipes Agile et sur la manière dont elles peuvent être utilisées pour s'attaquer à des tâches plus importantes et plus complexes.
Souvent, les organisations ajoutent plus d'équipes Agile horizontalement. Cependant, la mise à l'échelle d'Agile de cette manière n'est pas l'endroit où se trouve la puissance d'Agile. Les équipes agiles doivent planifier, coordonner et gérer le travail ensemble. Leur charte consiste à prendre de grands projets complexes, ou des corpus de travail, et à les décomposer en plus petits morceaux. Pour ce faire, les équipes Agile doivent comprendre quelle équipe travaille sur quelle partie du travail, et elles doivent également comprendre leurs dépendances les unes envers les autres afin de s'assurer que la livraison du travail est aussi efficace et efficiente que possible. À mesure que les organisations parviennent à faire évoluer leurs équipes Agile et qu'elles ont déterminé quelles équipes et quelles équipes d'équipes travaillent sur des projets plus importants, elles arrivent à un point où elles doivent analyser et réfléchir aux projets terminés du passé. Ces projets achevés aident l'organisation à identifier les domaines où la demande est persistante et donnent un aperçu de la manière dont ces domaines pourraient bénéficier d'un regroupement plus formel d'équipes et d'équipes d'équipes. Les organisations devraient évaluer les produits sur lesquels leurs équipes Agile avaient tendance à travailler et les secteurs de l'entreprise qui avaient le plus besoin de fournir de la valeur. Si l'on se demandait où concentrer les équipes Agile à l'avenir, cet exercice peut aider les organisations à déterminer comment penser à aligner les équipes sur des flux de valeur plus permanents.
Un flux de valeur est défini comme un processus commercial de bout en bout et les étapes associées qu'une organisation prend pour fournir une valeur client. Il est également défini comme un secteur d'activité qui fournit de la valeur, généralement un produit ou une solution, à un client. À mesure que les organisations évoluent, la forme de leurs flux de valeur évolue souvent aussi..
Dans le cadre du financement traditionnel de projets, les organisations commencent par élaborer des analyses de rentabilité axées sur les besoins lorsqu'elles déterminent les projets à prendre en considération pour le financement et l'attribution de capacités. Le succès est mesuré sur l'achèvement du projet lié à l'analyse de rentabilité, et non sur la valeur livrée. Les organisations examinent la liste des choses qu'elles se sont engagées à faire, se demandent si elles ont été réalisées, et si oui, c'est un succès.
Mais si l'organisation et les équipes de projet associées n'ont pas tout fait, et si cela a pris trop de temps, alors l'organisation détermine qu'elle doit simplement faire mieux la prochaine fois. Fondamentalement, le problème de cette pratique vient du fait que les organisations comparent les plans de projet avec les chiffres réels, et c'est ainsi que le succès est jugé. Il s'agit bien plus d'une mesure du résultat par rapport au coût que d'un résultat par rapport à la valeur.
D'un autre côté, dans un monde où vous créez ces équipes stables (alignées sur les flux de valeur), vous ne vous concentrez plus sur les résultats ; vous n'avez pas d'exigence fixe pour la fin du projet ; et en créant des équipes stables, les organisations connaissent leurs dépenses chaque mois et chaque trimestre, ainsi que leurs prévisions de livraison de valeur. À l'avenir, les organisations doivent examiner certains produits - combien d'équipes s'y consacrent, depuis combien de temps sont-ils financés, cette dépense est-elle rentable - puis évaluer si l'organisation devient plus efficace dans sa prestation. En théorie, lorsque les organisations mettent un groupe de personnes ensemble, ces équipes ou groupes de personnes deviennent plus efficaces pour travailler ensemble. Cependant, c'est à la direction de l'organisation de surveiller le succès de l'équipe et des flux de valeur, en favorisant et en encourageant l'amélioration continue.
Apprenez à poser des questions importantes axées sur la mesure et la valeur, telles que : "Fournissons-nous plus rapidement de la valeur à nos clients ?" et "Avons-nous une plus grande satisfaction des clients et/ou des employés ?" Ces questions permettent d'avoir un aperçu des mesures opérationnelles pour savoir si la stabilité de votre équipe et de votre équipe d'équipes (voire de votre flux de valeur) porte ses fruits. Restez à l'écoute pour la suite de ce blog, où nous poursuivrons cette discussion sur la création d'une culture Agile au sein de votre organisation. Pour l'instant, téléchargez le livre blanc, "The 7 Benefits of Scaling Agile " pour en savoir plus sur la façon dont Agile peut vous mettre sur la voie du succès.
