Les gens parlent du milieu désaligné. Comment se fait-il que les dirigeants comprennent la valeur des pratiques émergentes dans les opérations informatiques, telles que Lean et DevOps, et que les contributeurs individuels dans les tranchées le comprennent, mais que les cadres intermédiaires ne semblent pas le faire ? Sont-ils inconscients ? Têtu ? Est-ce l'impuissance apprise ?
Pris en sandwich entre la direction et les contributeurs individuels, les cadres intermédiaires semblent souvent en décalage avec les priorités et les initiatives de l'organisation. S'agit-il vraiment d'un milieu mal aligné, ou d'un manque de champion d'entreprise ? Une approche ascendante ne peut pas aller bien loin si le niveau de gestion suivant ne comprend pas ou ne soutient pas le changement. Alors, que faire ? Peut-être s'agit-il d'une réticence au changement - ou peut-être les managers trébuchent-ils dans un système défaillant.
Exemple d'IT Ops : Livraison continue
Prenons la livraison continue comme exemple d'une pratique émergente des opérations informatiques. Il faut décomposer le travail en petits morceaux, ce qui permet une livraison plus rapide, et donc un retour d'information plus rapide. Les ingénieurs chargés de la fiabilité des sites voient la nécessité de cette pratique améliorée parce que la livraison de petits morceaux réduit leur temps d'alerte critique et de réparation aux yeux rouges. Les dirigeants voient la nécessité de la livraison continue parce qu'ils observent les opportunités de revenus qui vont et viennent alors que les concurrents les plus rapides s'emparent des parts de marché.
Mais les cadres intermédiaires peuvent ne pas en voir la nécessité. Ils flottent au milieu, loin de la crasse quotidienne, responsables spécifiquement du rendement de leur équipe. Même si les pratiques d'exploitation informatique comme la livraison continue ont fait leurs preuves, certains cadres intermédiaires semblent réticents à changer leurs habitudes.
Étant donné que le progrès dépend de la volonté et de la capacité des managers à mettre en œuvre les décisions prises en haut lieu, un manque d'adhésion peut signifier un manque de progrès vers les objectifs de l'entreprise. Ce billet aborde les raisons pour lesquelles les responsables informatiques sont (ou semblent être) mal alignés avec le reste de l'organisation, et décrit deux voies que les services informatiques empruntent pour obtenir un alignement vers le haut et vers le bas de la hiérarchie.
Perspectives sur la dérive de l'alignement
Les managers non investis favorisent la dérive de l'alignement dans les rangs. Les cadres peuvent s'éloigner des priorités et des initiatives de l'entreprise pour plusieurs raisons. Deux perspectives dominent.
Certains disent que le leadership est à blâmer : Lorsque les dirigeants annoncent l'importance de la transformation, mais laissent d'autres initiatives prendre la priorité, ils signalent un manque d'investissement - ce qui ralentit l'effort. Mais lorsque les dirigeants s'investissent dans des initiatives Lean/DevOps, en prenant des risques politiques pour assurer leur succès, cela en dit long. Il donne aux cadres intermédiaires l'assurance que ces initiatives, mises en œuvre avec succès, amélioreront réellement leurs perspectives de carrière. Sans cette assurance, ils ne sont pas incités à déraciner leurs pratiques.
D'autres disent que c'est l'encadrement intermédiaire : Les cadres intermédiaires sont suffisamment intelligents pour savoir qu'ils sont évalués en fonction du travail accompli par leur équipe. Ils ne s'intéressent pas aux mots à la mode du jour et ne font que des efforts suffisants pour être reconnus comme des membres de l'équipe. Ils prévoient l'arrivée d'une autre initiative à la mode l'année prochaine, peut-être à la suite d'une rotation de cadres qui bouleversera leur monde - encore une fois. Et pour ceux qui attendent leur retraite, il y a encore moins d'incitation à changer.
Les deux points de vue tendent à blâmer, ce qui éclaire peu la façon dont certains managers se sortent du pétrin, en progressant indépendamment de leur situation. Voici mes observations sur les raisons pour lesquelles les cadres intermédiaires peuvent être mal alignés :
- Les managers se comportent en fonction de la façon dont ils sont mesurés. Ils cherchent simplement à être respectés dans le domaine dans lequel ils travaillent et craignent d'être considérés comme non essentiels. S'ils sont mesurés uniquement sur la productivité de leur équipe, ils optimiseront localement (vs. globalement). Lorsqu'il n'y a pas d'incitation à considérer l'impact plus large sur les autres équipes, ou sur les clients externes, l'attention reste étroite et cloisonnée.
- Les cadres se disputent la stratégie et les priorités, ce qui entraîne un désalignement dans les rangs. Exemple : Une société internationale de services informatiques basée à Chicago dispose d'un directeur technique pour le développement et d'un directeur informatique pour les opérations. Chacune d'entre elles a des VP qui ont des vues contradictoires sur la façon dont l'organisation devrait évoluer. Ce manque de cohésion du leadership se propage en bas de la chaîne alimentaire, créant des directeurs et des managers désalignés.
Faites tomber les barrières
Contraints par la façon dont ils sont mesurés, pris entre deux conflits de direction, certains responsables informatiques trouvent néanmoins des voies pour sortir du milieu désaligné. Charles Nelles, directeur de l'assistance opérationnelle informatique chez Western Union, affirme que pour se sortir du pétrin du désalignement, il faut réduire la résistance. Investir dans les relations - en se débarrassant des fiefs et en décourageant les politiques de bureau - a aidé son équipe à collaborer à une solution. La clé pour diminuer la résistance était de se concentrer sur une petite courbe de changement. Dans son cas, l'automatisation de quelques éléments seulement a permis de faire tomber les barrières et d'ouvrir la voie à une meilleure harmonisation entre les départements.
Réparer un désalignement peut prendre du temps, mais les récompenses sont énormes. Nous examinons ici deux voies que d'autres entreprises ont empruntées pour améliorer l'alignement au sein de leur organisation.
Respirez l'oxygène du client
Un exercice révélateur pour relier les équipes informatiques aux objectifs commerciaux consiste à participer directement aux défis auxquels sont confrontés vos clients externes.
Par exemple, Ticketmaster envoie ses équipes de développement de produits et d'exploitation à des événements pour comprendre ce que c'est que d'être un client Ticketmaster. Ils servent au guichet. Ils scannent les billets à la porte. Ils assistent aux événements en tant que fans. Jody Mulkey, directeur technique de Ticketmaster, appelle ce programme "respirer l'oxygène du client".
Vous pouvez imaginer l'impact que cela aurait sur les équipes de Ticketmaster si elles se trouvaient au Rose Bowl et qu'un dysfonctionnement se produisait au niveau des scanners d'entrée, avec des milliers de fans passionnés attendant d'entrer. Les équipes acquièrent une nouvelle compréhension de l'importance du travail qu'elles effectuent, de l'importance des produits de qualité et de l'impact de leur travail sur les clients. Ce genre d'expériences permet aux dirigeants, aux managers et aux travailleurs de se rallier à une stratégie de "Une équipe, une mission, un objectif", le tout basé sur les résultats et le feedback des clients.
Exposez le flux de travail
Lorsque l'œil humain se fixe sur une représentation visuelle d'un problème, il s'efforce de le résoudre - comme un puzzle. C'est pourquoi la cartographie de l'ensemble du flux de travail de bout en bout dans tout le système est si efficace - elle aide chacun à voir les besoins collectifs de l'organisation plus large en relation avec leurs propres départements.
L'équipe de direction de Nordstrom a participé à un exercice de flux de travail de bout en bout pour vérifier leur hypothèse sur l'origine d'un problème avec les rapports de leur équipe de vente interne. Ils ont découvert qu'ils demandaient aux directeurs de magasin des informations qui obligeaient les vendeurs à quitter la surface de vente pour se rendre dans une arrière-salle afin de chercher des informations qu'ils ne pouvaient pas trouver.
Un flux de travail inefficace était le problème majeur - et non une vieille technologie, comme l'avait supposé la direction. Ce constat a conduit à rationaliser le flux de données entre les équipes. Les résultats positifs ont été nombreux, notamment l'engagement des dirigeants et l'amélioration du moral des équipes. Maintenant, la transparence règne chez Nordstrom. Les équipes de direction se réunissent une fois par mois pour examiner les mesures et demander "Pourquoi ?", lorsqu'elles voient des schémas qui n'ont pas de sens.
Parfois, il suffit d'une crise pour trouver une solution. Dans un organisme de recherche du gouvernement fédéral, un processus de libération fragile a provoqué un événement de cartographie du flux de travail de bout en bout. Elle a révélé comment les améliorations apportées dans un domaine fonctionnel avaient créé de nouveaux problèmes en aval. Bien que la partie développement ait été entièrement automatisée, elle ne constituait qu'une petite partie d'un long flux de travail de mise en production - qui a pris pas moins de 48 heures. En visualisant l'ensemble du système, l'organisation a pu faciliter des conversations constructives sur ce qui fonctionnait - et ce qui ne fonctionnait pas. Cela leur a permis de se mettre d'accord sur le fait que l'approche utilisée n'avait pas de sens. Le groupe a collectivement trouvé une solution aux problèmes abstraits de qualité des données qu'il ne pouvait pas voir avant l'exercice.
Aligner le milieu
Les pratiques émergentes dans les opérations informatiques créent une pression pour le changement. Cette pression peut bloquer les gestionnaires au milieu, mesurés à l'aune de paramètres rétrogrades, égarés par la discorde des cadres. Pourtant, grâce à des exercices efficaces permettant de se connecter à l'expérience client et d'envisager le flux de travail, les cadres intermédiaires eux-mêmes peuvent devenir motivés pour éliminer la résistance au changement.
Que la résistance se situe en amont ou en aval, il est difficile de trouver un accord si nous ne comprenons pas l'expérience client, et comment le travail circule de manière transversale sur son chemin vers le client. Lorsque tout le monde peut voir comment toutes les parties de l'organisation s'emboîtent et voir ce qu'il faut faire pour offrir une valeur au client, l'alignement peut être atteint.
Nous remercions tout particulièrement les personnes suivantes pour avoir participé aux conversations sur ce sujet : Damon Edwards, Jez Humble, John Willis, Paula Thrasher, Scott Prugh, Aimee Bechtle, Bill Donaldson et Eric Passmore.
![Un plan de gestion du travail collaboratif mondial [Vidéo] (en anglais)](https://blog.planview.com/wp-content/uploads/2019/07/A-Global-Collaborative-Work-management-blueprint.png)
