Dans le dernier article de cette série, nous avons décrit le besoin de visibilité des données comme une condition préalable à la prise de décisions judicieuses en matière de gestion de portefeuille. Dans cet article, le cinquième de notre série en huit parties, nous abordons les processus de développement de produits en tant que facteur clé de réussite. Ici, nous allons nous pencher sur la façon de tirer le meilleur parti des améliorations de la visibilité des données glanées dans la quatrième partie. Si vous ne l'avez pas encore fait, rattrapez les quatre parties précédentes de cette série :
- Partie 1 : La complexité de la gestion de produits plus intelligents et plus connectés
- Partie 2 : Relier les investissements dans l'innovation à la livraison
- Partie 3 : Gérer les défis du portefeuille de produits à l'ère numérique
- Partie 4 : Assurer le sang vital de votre entreprise : Visibilité des données
Partie 5 : Un accent sur le processus
La sixième étude comparative sur la gestion du portefeuille de produits (menée par Tech-Clarity) a révélé à la fois des améliorations dans le secteur et des écarts d'amélioration surprenants. L'une de ces lacunes est due au fait que les entreprises ne parviennent pas à mettre en œuvre des processus cohérents d'innovation et de développement de produits.
Peut-être est-ce parce que, même si les entreprises comprennent que les processus de développement de produits sont des facteurs de performance, le type de processus qui fonctionne le mieux fait toujours débat. En examinant l'aspect exécution des décisions fondées sur les données, nous avons constaté qu'il y a matière à amélioration dans le domaine de la gestion des processus reproductibles.
Soyez cohérent
Un fait surprenant révélé par l'étude est que les organisations qui suivent des processus répétables et mesurables s'en sortent mieux que celles qui ne le font pas, indépendamment de la méthodologie. Ils ont indiqué qu'ils sont plus à même de prendre des décisions importantes en matière de compromis, d'identifier les obstacles potentiels qui menacent les étapes clés et d'exécuter la stratégie.
Un quart des répondants à l'enquête ont déclaré suivre des processus bien définis et structurés pour l'innovation et le développement de produits, mais qu'est-ce que cela signifie pour le reste de l'industrie ? L'étude suggère que certaines questions percutantes s'imposent. Principalement :
"Quel est l'impact des processus structurés sur la performance fiscale ?"
Changer le jeu
Ce qui n'est pas une surprise, c'est que les moins performants adhèrent moins aux processus définis, risquant ainsi d'obtenir des résultats incohérents et imprévisibles et de gaspiller du temps et des ressources. Nous avons en outre découvert que deux éléments du camp - l'adhésion à des processus définis - étaient essentiels pour réussir à stimuler les performances :
- la planification des capacités ; et
- La capacité de tuer les projets et les produits rapidement.
Seuls les produits pour lesquels les entreprises disposent des ressources - personnes, argent, technologie, applications et lignes de production - doivent avoir la priorité. Les organisations qui ne donnent pas la priorité aux deux éléments ci-dessus et qui gaspillent des ressources sur des produits qui risquent de ne pas être performants, risquent elles-mêmes de ne pas l'être.
Planifier la capacité
Seuls 15 pour cent des entreprises moins performantes déclarent être "excellentes" pour gérer et prévoir avec précision la capacité des ressources. Par conséquent, ces entreprises ont tendance à avoir trop de projets pour leurs ressources. La principale raison de cette lutte réside dans l'incapacité à voir tous les projets et ressources dans une vue centralisée - ce que nous avons indiqué dans le dernier article concernant la visibilité des données. Sans une vue centralisée de vos données, vous ne pouvez pas espérer faire un bon travail dans le domaine de la planification des capacités.
Nous avons également constaté que, parmi tous les participants, près d'un quart d'entre eux ont déclaré que leurs capacités de planification de la capacité des ressources sont "excellentes", ce qui représente le changement le plus important dans cette étude à ce jour. Cela signale une prise de conscience accrue de l'importance de la gestion des ressources, ce qui est une bonne nouvelle et corrobore les conclusions de
un rapport précédent.
L'étude 2016 Resource Management and Capacity Planning Benchmark Study a révélé que les équipes de développement de produits à maturité plus élevée pouvaient répondre beaucoup plus rapidement aux opportunités d'innovation. Au lieu de semaines ou de mois, ils ont pu aborder ces opportunités en quelques minutes, heures ou jours.
Tuez les projets tôt et souvent
Le deuxième processus qui indique la maturité dans le développement de produits est la capacité d'échouer rapidement et d'arrêter ou d'annuler les projets de développement de produits plus tôt dans le processus de commercialisation. Seuls 25% des répondants ont déclaré être en mesure de tuer les produits suffisamment tôt dans le processus de commercialisation. Et ce, malgré le fait qu'il a été établi que le gaspillage de ressources sur des produits qui risquent de ne pas être performants, conduit à une sous-performance organisationnelle.
Lorsqu'on demande aux entreprises pourquoi elles sont réticentes à tuer des projets, la réponse la plus fréquente est l'engagement des clients, avec un pourcentage significatif de 48%, et "les critères de destruction ne sont pas clairs ou inexistants", avec un pourcentage de 43%. Il faut donc reconnaître que les organisations peuvent se sentir impuissantes face à ce problème. Cela souligne toutefois la valeur de la visibilité des données. En exploitant la puissance des données, les chefs de produit peuvent plus facilement prendre des décisions difficiles pour tuer les projets.
Suivez les leaders
86% des personnes les plus performantes déclarent suivre des processus cohérents "toujours" ou "la plupart du temps", au lieu de réinventer des processus et des critères de décision au fur et à mesure. Ces leaders du secteur se concentrent sur la prise des meilleures décisions pour l'entreprise sans se laisser distraire par ce qu'il faut faire ensuite. Leur fidélité au processus signifie qu'ils exécutent la stratégie.
Suivez cette série en huit parties concernant la discipline et l'importance du PPM pour transformer votre organisation en l'une des plus performantes que nous avons décrites. Dans notre prochain épisode , nous nous concentrerons sur l'exploitation de la technologie pour réaliser cette transformation. Apprenez-en davantage en lisant les prochaines parties de cette série, énumérées ci-dessous :
- Partie 6 : La technologie : La clé pour résoudre les défis du portefeuille de produits
- Partie 7 : Un processus de développement de produits pour des résultats stratégiques réussis
- Pièce 8 : 6 Meilleures pratiques en matière de gestion de portefeuille de produits
Consultez les résultats et "Map Your Product Portfolio Toward Success." N'oubliez pas non plus de lire l'intégralité du rapport de référence "The Business Transformation Required to Innovate in the Digital Era" et de vous inscrire au webinaire "The Surprising Secrets to Delivering Smarter, More Connected Products" pour en savoir plus.
