Les PMO, les responsables informatiques et les DSI sont généralement évalués sur leur capacité à mener à bien les projets dans les délais et les budgets impartis. Cela ne suffit plus. Dans le monde d'aujourd'hui, l'informatique a un siège à la table de la stratégie commerciale. Nous devons donc regarder au-delà de nos mesures traditionnelles et nous remettre en question pour nous assurer que nous apportons une valeur commerciale.
Il existe un fossé fondamental entre les groupes commerciaux et technologiques dans les organisations, notamment lorsqu'il s'agit de PMO axés sur l'informatique. Dans une enquête récente de Forrester Research, 53% des décideurs technologiques pensent que l'informatique accélère le succès de l'entreprise ; cependant, seulement 31% des décideurs commerciaux pensent que l'informatique accélère l'entreprise. Gartner a également trouvé des résultats similaires ; leur enquête montre que seulement 38% des PMOs mesurent les projets pour s'assurer que la valeur est livrée.
La création de valeur ajoutée devrait être la priorité absolue de toute organisation informatique ou PMO. Voici trois façons dont les organisations peuvent combler le fossé.
#1 Avoir la conversation
Nous savons tous que vous ne pouvez pas gérer ce que vous ne mesurez pas. Commencez par vous demander où en sont l'informatique et le PMO. Faites une évaluation honnête du statu quo. Quelle est la perception réaliste des fonctions de technologie et de gestion de projet ?
Dans le cadre de ce processus, documentez les mesures et les critères sur lesquels vous vous concentrez. Votre organisation se concentre-t-elle sur les paramètres qui mesurent l'exécution quotidienne des projets ou mesurez-vous les résultats et l'impact sur l'entreprise ? La différence peut sembler insignifiante, mais elle peut faire une grande différence (nous y reviendrons plus tard).
Le dernier domaine de votre auto-évaluation devrait consister à déterminer si vous disposez des canaux de communication appropriés. Documenter la fréquence et les moyens que vous utilisez pour communiquer les résultats à vos parties prenantes pourrait vous aider à découvrir certains domaines à améliorer. Si la communication est trop ou trop peu abondante et qu'elle n'est pas facile à consommer, la valeur livrée ne sera jamais visible. Dans l'idéal, la communication devrait être fréquente et fluide, fournissant des informations et intégrant le retour d'information.
#2 Se concentrer sur les résultats, pas sur les activités
Les activités sont faciles à mesurer - l'achèvement d'une tâche, la livraison d'un projet, ou simplement le respect des délais et du budget. Cependant, les activités ne sont pas toujours liées à l'impact que vous exercez sur l'organisation. Vous m'avez peut-être déjà entendu utiliser cette analogie : un médecin sort de la salle d'opération et déclare : "L'opération a été un succès, mais le patient est mort." L'activité (la chirurgie) a été réalisée et a peut-être respecté les délais et le budget, mais le résultat de la chirurgie était loin d'être souhaité. Chaque PMO peut tirer une leçon de cette histoire - se concentrer sur le résultat souhaité du projet pour générer plus de valeur (perçue ou réalisée).
Lors d'une récente présentation au sommet PPM de Gartner, les données présentées ont révélé que nous sommes tous coupables de nous focaliser sur les activités, plus précisément, avec 59% qui déclarent "l'achèvement dans les délais" et 65% qui déclarent "l'achèvement dans les limites du budget" comme leur mesure de la réussite du projet. Toutefois, la même enquête a révélé que ces mesures avaient les plus faibles niveaux d'efficacité sur l'organisation, obtenant respectivement les scores 5.0 et 5.1, sur une échelle de 1 à 7. Les deux mesures qui ont eu le plus haut niveau d'efficacité sont "le soutien d'un objectif majeur de la stratégie commerciale" et "la livraison complète de la valeur capturée dans l'analyse de rentabilité originale". Ces deux mesures sont apparues en bas de la pile pour la façon dont nous mesurons réellement nos projets.
Si le PMO peut clairement définir les résultats attendus d'un projet et ensuite rendre compte de l'état d'avancement du projet en fonction de ces résultats, la valeur pour l'organisation augmentera - surtout si le résultat est mesuré en termes d'impact commercial.
#3 Mesurer la valeur et les résultats
Dire que nous devons mesurer les résultats et quantifier la valeur est facile, les mettre en pratique peut être difficile - mais cela ne doit pas l'être. Il existe plusieurs mesures et catégories que les PMO peuvent utiliser pour aider à communiquer la valeur de leurs projets.
Portefeuilles : Classez vos projets dans des portefeuilles afin de vous assurer naturellement que les organisations délivrent de la valeur de deux manières simples. Tout d'abord, obtenez un accord sur le type de projets que vous allez doter en personnel et lancer pendant la phase de planification. Quels projets approuvez-vous et pourquoi ? Deuxièmement, forcez-vous à avoir une visibilité sur tous les projets que vous exécutez actuellement. Vous travaillez sur des initiatives stratégiques ou sur la maintenance ? Avez-vous la bonne combinaison de travail pour que l'entreprise reste compétitive ? L'organisation du travail en portefeuilles conduit à des discussions et à une meilleure prise de décision. Vous pouvez partager vos allocations de ressources et vos priorités avec les principales parties prenantes - en leur montrant que le PMO exécute les projets qui ont le plus grand impact sur l'entreprise.
Scoring: Put a quantifiable number to each project request in the form of a score to assess the amount of value. Scoring works well with all organizations regardless of maturity because scoring can be configured to fit your specific culture, goals, and process. In fact, in our recent survey, Innotas found close to 50 % of organizations use scoring to ensure alignment. When done correctly, scoring would include inputs from the PMO, business stakeholders, and even the requestor of the proposed project. Aggregating these inputs and applying the appropriate weighting to the scoring criteria can provide accurate and quantifiable alignment to corporate objectives or goals – ensuring delivery of value.
Impact commercial / stratégique : La valeur est finalement mesurée par le montant de l'impact commercial ou stratégique sur l'organisation. Il existe plusieurs mesures que les PMO peuvent utiliser tout au long des phases de planification et d'exécution du projet pour communiquer et mesurer correctement l'impact sur les affaires. En voici quelques-unes qui me viennent à l'esprit : revenus, réduction/évitement des coûts, rentabilité, pénétration du marché, utilisation des ressources, satisfaction du client et conformité. Le défi consiste à choisir les mesures qui correspondent aux objectifs de l'organisation.
Veiller à ce que votre PMO adopte une approche de la réalisation des projets centrée sur la valeur est essentiel pour la longévité de toute organisation. Obtenir le soutien de votre organisation dans cet effort peut être un défi, mais pas impossible. Pour des commentaires et des conseils supplémentaires, regardez ce récent webinaire à la demande : Faire du PMO un centre de valeur.
