Commençons par ceci : gestion du changement n'est jamais facile, et toute personne qui affirme le contraire est soit un optimiste dévoué, soit un idéaliste inexpérimenté.
Cela ne veut pas dire que la gestion du changement est facultative, car ce n'est pas vrai non plus. En fait, la plupart des projets de gestion du changement sont essentiels : il s'agit rarement de savoir si ou pourquoi, mais plutôt de savoir quand et comment. Pourtant, ironiquement, c'est dans cette nature obligatoire de la gestion du changement que réside sa menace la plus imminente : la lassitude du changement.
La fatigue du changement est un état chronique très répandu qui inflige à d'innombrables employés une aversion profonde pour la gestion du changement qui va d'une apathie effrayante à un antagonisme brûlant. En apparence - et aux yeux de certains managers et dirigeants - cette résistance n'est rien d'autre que l'expression inévitable et instinctive de la "peur du changement" dont les experts en affaires, les psychologues et les gourous de l'auto-assistance parlent depuis des décennies. Sauf que...ce n'est pas.
La plupart des employés qui souffrent de la fatigue du changement n'ont pas peur du changement, du moins pas plus que leurs managers et leurs dirigeants. Les employés sont plutôt épuisés par ce qu'ils considèrent comme une série sans fin de tentatives peu fructueuses (lisez : ratées, douloureuses, cauchemardesques, ridicules, etc.) pour faire bouger les choses. Comme le note l'expert en communication et auteur Nick Morgan dans Harvard Business Review: "Avec tous les efforts de transformation en cours ces jours-ci, le lieu de travail semble s'être transmogrifié en une initiative de changement continu."
En termes simples : les employés ne sont pas faits pour être - et ne méritent pas d'être - des rouages de la machine à changement perpétuel ; et de plus, les organisations ne sont pas équipées pour favoriser un changement sans fin. En effet, tout comme le fait de s'accrocher obsessionnellement à la stabilité et au statu quo est destructeur, les organisations ne peuvent pas se permettre de faire de la gestion du changement la norme permanente de leur environnement. Sinon, au lieu de contrôler la gestion du changement, une organisation devient contrôlée par la gestion du changement - et la lassitude du changement, avec sa liste de conséquences effrayantes (échec du projet, épuisement des employés, rotation des talents, etc.), est inévitable et destructrice.
C'est la mauvaise nouvelle. En fait, de qui se moque-t-on ? C'est le genre de nouvelles qui fait que les employés traumatisés errent sur les sites de travail pour pouvoir s'échapper au plus vite, et que les managers et les dirigeants restent éveillés la nuit en se demandant pourquoi ils n'ont pas choisi une carrière moins stressante, comme celle de pompier sur une plate-forme pétrolière, de contrôleur aérien, ou de la personne qui s'assure que les gilets pare-balles fonctionnent vraiment .
Cependant, la bonne nouvelle est que vaincre la lassitude du changement - ou mieux encore, empêcher cette menace de prendre racine - est possible et pratique. Voici 5 des conseils pour continuer à faire de la gestion du changement une initiative, plutôt qu'un incendiaire :
1. Acceptez que le changement soit comportemental, et pas seulement technique.
La gestion du changement ne se limite pas à la mise en œuvre de nouveaux systèmes, à l'adoption de nouvelles politiques, à l'ajout de nouveaux produits ou services, etc. Il s'agit aussi, par nature, de changer les comportements, ce qui signifie que les employés concernés doivent être dans la boucle et savoir pourquoi les choses changent en premier lieu. Non, tous ne sont pas forcément d'accord avec le changement. Mais oui, ils ont besoin et, franchement, méritent de savoir ce qui se passe et pourquoi. Étrangement, certaines organisations parviennent bien mieux à expliquer à leurs clients pourquoi les choses changent, qu'à leurs propres employés !
2. Créez des "agents de changement" dans chaque équipe.
De même que toute politique est locale, toute gestion du changement est basée sur l'équipe - car, en fin de compte, les équipes accomplissent le travail et font en sorte que le changement se produise... ou pas . L'identification d'un agent de changement dans chaque équipe permet aux responsables et aux dirigeants d'établir un canal de communication pour diffuser les mises à jour et obtenir des commentaires. Rappelez-vous : lorsque la fatigue du changement est une réalité ou une possibilité, aucune nouvelle n'est jamais une bonne nouvelle.
3. Élaborez et partagez un plan de haut niveau.
La plupart des employés n'ont pas besoin ou ne veulent pas accéder à un plan de projet de gestion du changement complet, avec un dédale de dépendances, de livrables, de notes, etc. Ils ont leur propre travail à faire et assez dans leur assiette.
Cependant, ils doivent avoir accès à un plan de gestion du changement qui convient à une distribution plus large (c'est-à-dire pour ceux qui ne sont pas directement impliqués dans le changement, mais qui seront impactés par celui-ci). Cette version du plan doit inclure les dates clés, les jalons et d'autres informations de haut niveau qui donnent un aperçu de ce qui a été fait, de ce qui se passe maintenant et de ce qui est à venir. Même si la plupart des employés ne jettent un coup d'œil à ces informations que quelques fois par mois, le fait qu'elles existent et qu'elles soient disponibles renforce la confiance - et cela contribue grandement à prévenir ou à réduire la lassitude face au changement.
4. Être prêt à changer un projet de gestion du changement.
Certains managers et dirigeants résistent à l'idée de faire les ajustements nécessaires à mi-parcours d'un projet de gestion du changement. Ce n'est pas parce qu'ils sont obstinés. C'est parce qu'ils ne veulent pas saper l'initiative. En d'autres termes, ils ont investi tellement de "capital réputation" pour obtenir l'adhésion des employés qu'ils ont peur du retour de bâton s'ils admettent que certaines choses importantes (ou vraiment importantes) doivent changer.
Paradoxalement, cette tentative de s'accrocher à une approche ou à un plan qui ne s'applique plus contribue à la lassitude du changement - au lieu de la prévenir. Les employés peuvent voir avec une clarté flagrante que les choses ne vont pas dans la bonne direction, mais ils sont impuissants à faire quoi que ce soit ou ont peur de dire quoi que ce soit. Les dirigeants et les managers qui font courageusement une vérification instinctive, font les ajustements nécessaires et partagent les détails efficacement et honnêtement, constateront qu'au lieu de ternir leur crédibilité, ils la renforcent en fait.
5. Choisissez les bons outils.
Les feuilles de calcul, les courriels et autres outils de travail conventionnels sont parfaits pour certaines choses - mais la gestion du changement n'en fait pas partie jamais . Ces outils déclenchent le chaos en dispersant diverses pièces du puzzle de l'information dans l'environnement. Par conséquent, le simple fait de trouver la bonne information - sans parler de lui donner un sens - est épuisant, et la lassitude du changement est une fois de plus inévitable.
Les bons outils sont ceux qui favorisent la transparence, la visibilité, la communication et la collaboration en contexte, et qui établissent une plateforme centralisée de gestion du travail qui met tout le monde sur la même page au lieu de les précipiter dans leurs silos et leurs îles.
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