Les pratiques de financement - la façon dont les entreprises allouent les budgets en interne - sont assez importantes : elles déterminent en grande partie quels projets sont prioritaires, comment les équipes sont structurées et comment le retour sur investissement est mesuré. Si votre organisation tente de mettre en œuvre l'agilité à grande échelle, vous découvrirez rapidement que les budgets traditionnels, basés sur des projets, et les pratiques de financement qui y sont associées présentent des limites dont il faut tenir compte. Il n'est pas possible d'atteindre véritablement l'agilité organisationnelle sans faire évoluer ces pratiques.
La clé d'une mise à l'échelle réussie d'Agile est d'aligner les pratiques de budgétisation et de financement sur les résultats commerciaux que l'organisation essaie d'obtenir. Entrez : La budgétisation allégée.
Les pratiques budgétaires Lean-Agile permettent de réduire les frais généraux et les frictions liées au financement, tout en maintenant la gouvernance financière et en alignant les pratiques budgétaires sur les objectifs Lean-Agile. Dans ce billet, nous vous présentons les limites des budgets annuels, basés sur des projets, et comment les pratiques de budgétisation Lean aident les organisations à les surmonter.
Les limites des budgets annuels basés sur les projets
Si vous considérez les idées clés derrière Lean et Agile, il n'est pas difficile de voir comment la planification sur une base annuelle et par projet pourrait ne pas s'aligner sur les objectifs de votre organisation.
La planification sur une base annuelle entrave l'agilité.
La budgétisation annuelle exige que les unités opérationnelles présentent leurs idées au PMO dans un cycle de 12-18 mois pour planifier le travail de l'année suivante. Ces idées sont examinées et classées par ordre de priorité en fonction de la valeur ajoutée perçue. Ensuite, des équipes sont formées pour chaque projet et enfin, elles commencent à travailler, généralement des mois (parfois même des années) après que les idées aient pris racine.
Une budgétisation sur une base annuelle comme celle-ci rend incroyablement difficile pour les organisations d'atteindre véritablement l'agilité organisationnelle : Vous ne pouvez pas vous adapter pour répondre aux besoins de vos clients en temps réel s'il faut un an pour obtenir le financement des projets. Il est également difficile de prendre des décisions vraiment opportunes et fondées sur des données lorsque vous devez les prendre 12-18 mois à l'avance.
L'élaboration, la communication, l'examen et l'approbation des idées sur une base annuelle représentent également une quantité considérable de temps et d'énergie - temps et énergie qui pourraient être consacrés à la création continue de valeur.
La différence de la budgétisation allégée : Livraison continue
Lean et Agile sont ancrés dans l'idée de la livraison continue : Planifier, exécuter et livrer le travail de manière efficace, afin de pouvoir recueillir rapidement des commentaires, puis répéter ce cycle. Les équipes utilisent les données qu'elles recueillent pour déterminer comment prioriser le travail à court terme.
Les équipes temporaires atteignent rarement des niveaux de performance élevés
Une autre limite de la budgétisation annuelle basée sur les projets ? La budgétisation par projet rend difficile l'atteinte de niveaux plus élevés de travail d'équipe et de collaboration. Cela est dû au fait qu'elle repose sur des relations de travail éphémères : Lorsqu'une idée est considérée comme prioritaire, une équipe temporaire est constituée pour la réaliser. Une personne peut faire partie de plusieurs de ces équipes temporaires, qui peuvent chacune comprendre des personnes tout à fait uniques, ce qui rend difficile l'établissement de relations de travail étroites. Lorsque le projet est terminé, l'équipe se dissout.
Les étapes du développement du groupe de Tuckman sont un cadre qui pourrait expliquer comment cela peut avoir un impact négatif sur le moral. Ce cadre indique que les groupes doivent passer par chacune de ces étapes afin de débloquer des niveaux plus élevés de performance et de résolution de problèmes. Les étapes sont les suivantes :
- Formation
- Storming (vivre un conflit)
- Normalisation (apprendre à résoudre ce conflit)
- Performer (travailler ensemble vers un objectif commun)
Puisque les équipes de projet sont temporaires, il se peut qu'elles ne fassent que former et prendre d'assaut - sans jamais vivre les expériences plus gratifiantes de normaliser et exécuter. Vous savez probablement par expérience ce que c'est que de lutter pour travailler avec quelqu'un, jusqu'à ce que vous développiez une compréhension plus profonde de qui il est, de son mode de fonctionnement et des compétences spécifiques qu'il offre. Après avoir travaillé ensemble, vous réalisez que les choses qui vous rendent différents, vous rendent en fait plus forts en tant qu'équipe.
Parfois, les équipes n'atteignent même pas le stade de la tempête avant la fin du projet - les gens sont moins susceptibles de suggérer des changements importants ou d'analyser de manière critique le travail de personnes (ou les résultats du projet lui-même) qu'ils ne connaissent pas bien. C'est regrettable pour tout le monde, car cela signifie que l'équipe ne bénéficie jamais des avantages de la collaboration, qui dépendent tous d'un certain degré de conflit (sain).
La différence de la budgétisation allégée : Équipes stables d'équipes
Un flux de valeur (ou secteur d'activité) est défini comme un processus commercial de bout en bout et les étapes associées qu'une organisation prend pour fournir de la valeur au client, ou il peut faire référence à un secteur d'activité qui fournit de la valeur, généralement un produit ou une solution, à un client.
Quelle que soit la façon dont une organisation définit actuellement un flux de valeur, l'objectif de l'organisation par flux de valeur est généralement le même : fournir des produits et des solutions au-delà de la livraison par projet potentiellement disjointe. En alignant le travail et le financement sur la prestation, la valeur est créée et gérée plus efficacement.
Ainsi, plutôt que d'essayer de financer des projets individuels, l'approche Lean alloue des budgets à des flux de valeur, avec des garde-fous pour définir les politiques de dépenses, les directives et les pratiques pour ce portefeuille. Cela permet la flexibilité, l'autonomie et la rapidité au sein de chaque flux de valeur, tout en maintenant la cohésion dans l'ensemble du portefeuille.
Les décisions de budgétisation sont prises au sein de chaque chaîne de valeur, par les équipes qui la composent. Les équipes Lean-Agile ont une longue durée de vie et s'auto-organisent, ce qui signifie que :
- Les équipes atteignent avec succès les étapes de normalisation et de performance du développement de groupe et débloquent des niveaux de collaboration plus élevés.
- Les équipes établissent des relations de travail plus solides, ce qui se traduit par une meilleure qualité de travail et un meilleur moral.
Relevez les défis de la budgétisation par projet avec la budgétisation allégée (Lean budgeting)
Comme vous pouvez le constater, les pratiques traditionnelles de comptabilité analytique sont mal alignées et contre-intuitives pour la livraison Lean-Agile. Heureusement, il existe un moyen de maintenir une gouvernance financière et appropriée tout en minimisant les frais généraux du financement traditionnel par projet et de la comptabilité analytique : La budgétisation allégée.
Grâce à la budgétisation allégée, les entreprises peuvent bénéficier du meilleur des deux mondes : un processus de création de valeur beaucoup plus dynamique et réactif aux besoins du marché, ainsi qu'une visibilité et une responsabilité claires en matière de dépenses. Pour en savoir plus, téléchargez le livre électronique complet, "7 Stages to Lean Budgeting Success."
Lisez la deuxième partie de cette série ici.
