Connaissez-vous quelqu'un, ou une organisation, qui à la fin de l'année a regardé son plan annuel et a honnêtement dit que tout s'est déroulé comme prévu ? Avez-vous déjà eu une année où rien n'a changé ? Pas de nouveaux concurrents, pas de changements dans les conditions du marché, pas de coupes budgétaires ? Bien sûr que non. Les plans qui n'anticipent pas ces changements ne sont ni stratégiques ni novateurs ; cependant, une planification stratégique novatrice est exactement ce vers quoi vous devez tendre.
Malgré leur incapacité persistante à atteindre les objectifs annuels ou à réagir aux conditions changeantes, les organisations continuent de s'appuyer sur les traditionnelles retraites annuelles de planification pour définir leurs objectifs stratégiques - généralement sous le prétexte de fidéliser les clients, d'améliorer l'expérience client ou d'augmenter les revenus des clients existants. Ces équipes "fonctionnelles" créent toutes sortes de grandes idées, qui finissent par échouer ou être oubliées.
Pour replacer cette situation dans son contexte, examinons les principales conclusions de la sixième étude comparative sur la gestion du portefeuille de produits réalisée par Tech Clarity et commandée par Planview. Dans cette étude, 80 pour cent des personnes interrogées ont déclaré que l'innovation est essentielle pour atteindre les objectifs stratégiques de leur entreprise. Et près des trois quarts ont déclaré que le budget et les ressources consacrés à l'innovation sont en augmentation. Cependant, seuls 25 pour cent ont déclaré que leur portefeuille de produits est hautement aligné sur la stratégie de l'entreprise.
Au vu de ces chiffres, il est clair que de nombreuses organisations sont incapables de mettre en œuvre leur stratégie. Les cadres affirment que leurs organisations exécutent la stratégie moins d'un tiers du temps. Les initiatives stratégiques échouent 50 pour cent du temps. Et c'est encore pire pour les initiatives de transformation numérique, selon une récente étude de McKinsey qui montre que moins de 30 pour cent réussissent. Lorsque le financement stratégique est mal géré, 20 pour cent iront à des initiatives qui ne produisent pas les résultats nécessaires pour atteindre un objectif stratégique.
Dans ces conditions, imaginez ce qui se passe lorsque des perturbations se produisent sur le marché, comme la façon dont Nest a changé la donne sur les thermostats domestiques et les trackers de fitness ont influencé notre façon de manger et de faire de l'exercice. Que se passerait-il si un nouveau concurrent entrait sur votre marché ? Comment cela affecterait-il votre plan stratégique, si vous en avez un ?
C'est dans cette situation que les plans annuels échouent, car ils sont nourris dans des silos et produisent des déclarations ambitieuses et ambitieuses qui figurent dans des présentations PowerPoint ou sur les murs de la cafétéria. Nombre de ces plans sont déconnectés de ce que pensent les chefs de produit ou de ce que vivent les vendeurs et le personnel de service lorsqu'ils parlent à leurs clients. Vous devez vous demander : mes plans annuels sont-ils alignés sur la production de revenus et le maintien de la compétitivité ?
Le temps du changement
Alors, comment pouvez-vous changer votre façon de penser aux problèmes et aux stratégies qui empêchent vos cadres de dormir la nuit et aux produits nécessaires pour apporter l'innovation au-delà des frontières et des départements ?
Vous pouvez commencer par briser les silos départementaux qui créent des analyses de rentabilité et justifient les budgets sur des feuilles de calcul. Ces feuilles de calcul ne justifient que le travail que leurs créateurs veulent faire. En réalité, toutes ces différentes analyses de rentabilité déconnectées ne soutiennent pas les plans stratégiques. Cependant, ils produisent des fonds stratégiques pour des choses non stratégiques.
Et c'est ce qui se passe dans toutes les organisations. Les chefs de produit ont de bonnes intentions, car ils s'efforcent de travailler à travers les organisations pour des plans cohésifs et stratégiques afin que leurs équipes puissent travailler sur les bonnes choses. Cependant, ils luttent contre ces feuilles de calcul cloisonnées qui ne peuvent pas faire face aux changements auxquels leur organisation est confrontée. Cela produit un environnement où il est impossible ou difficile de travailler au-delà des silos pour créer une feuille de route de produit interconnectée qui couvre tous les cas commerciaux.
Les feuilles de calcul périmées sont l'outil le plus inefficace pour répondre aux pressions du marché et de la concurrence, aux nouveaux délais, aux changements de la demande des clients et à la fluctuation de la capacité des ressources.
Pour résoudre ce problème, vous devez soutenir la stratégie différemment. Il s'agit d'élargir ces objectifs stratégiques de l'organisation pour avoir une vue d'ensemble. Au lieu de vous contenter de fixer un objectif d'augmentation du chiffre d'affaires, réfléchissez aux cibles de cette augmentation. Quels sont les objectifs que vous devez atteindre ? Comment trouver ces résultats souhaitables qui vous permettront d'atteindre ces objectifs stratégiques ? Puis, réfléchissez aux produits que vous devez fournir pour atteindre ces résultats.
Il ne s'agit pas de penser d'abord au produit, puis de revenir en arrière et de l'aligner sur la stratégie. C'est penser d'abord à la stratégie. C'est embrasser la conversation inconfortable sur la façon d'augmenter les revenus de 40 pour cent ou de rester compétitif face aux nouveaux acteurs du marché. Les nouveaux concurrents utiliseront probablement de nouvelles technologies que vous ne connaissez pas encore.
En changeant votre façon de penser pour aborder ces points, vous pouvez changer la façon dont vous présentez les plans stratégiques qui incluent des produits. Pas un plan piloté par les produits. Ensuite, vous pouvez créer des fonds et des ressources pour les produits qui soutiennent la stratégie.
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