Ce blog fait partie d'une série basée sur des conseils pour le PMO afin de soutenir la transformation agile. Si vous ne l'avez pas encore fait, nous vous recommandons de lire d'abord la première partie, "Driving Agile at Scale : The Agile PMO," que vous pouvez trouver ici.
Pour faciliter leur transformation agile, les PMO doivent fournir aux chefs de projet et aux équipes une plus grande autonomie et un plus grand pouvoir de décision afin de promouvoir l'expérimentation et de stimuler l'innovation. Il est tout aussi important de s'assurer que des processus efficaces sont en place afin que les efforts de travail soient alignés sur la stratégie de l'entreprise, qu'ils permettent une collaboration inter-équipes et qu'ils mesurent la valeur financière. Le PMO doit trouver un équilibre entre trop et trop peu de gouvernance, ce qui rend le rôle du bureau critique pour accroître l'agilité de l'entreprise.
Partie 2 : Autonomie et gouvernance
Selon l'article de la Harvard Business Review, Agile at Scale , les dirigeants sont souvent tentés de traiter la transformation Agile comme n'importe quelle autre initiative ou projet : avec des plans, des processus et un contrôle descendants. L'un des plus grands principes d'Agile, cependant, est une approche indépendante qui permet aux équipes de travailler sur les problèmes ou les barrages routiers afin de fournir une valeur incrémentale et rapide. Cet avantage tend toutefois à faire croire que les méthodes de gestion bureaucratiques perçues les freineraient.
Dans le livre blanc, The Agile PMO : 5 Steps to Driving Agility at Scale , nous explorons la notion de transformation de votre entreprise, en utilisant votre PMO comme catalyseur vers une entreprise agile.
Dans cette série de blogs en six parties, nous nous inspirerons de ce livre blanc pour décomposer chacun des cinq éléments que nous avons identifiés comme étant des conditions préalables à la transformation agile du PMO. Après avoir examiné les avantages et les défis de l'évolution de votre PMO dans la partie 1, nous nous pencherons dans la partie 2 sur l'objectif de gouvernance agile que le PMO devrait s'efforcer d'atteindre.
Trouver l'équilibre
Pour faire le saut vers l'agile, la première chose qu'un PMO doit comprendre est que l'agile rend les contrôles descendants inefficaces - du moins pendant l'exécution. Par exemple, les équipes de produits Agile changent souvent de cap toutes les deux ou trois semaines, en fonction des réactions des clients. Cette excroissance est très précieuse pour votre entreprise. Essayer de contrôler cet avantage avec des processus descendants pourrait étouffer la créativité et la mentalité "fail-fast" de qui caractérise les équipes Agile.
Il s'agit de trouver un équilibre entre la surveillance descendante et l'agilité ascendante - c'est là que le PMO peut faire une différence réelle et nécessaire. La question est : comment ?
La collaboration est la voie à suivre - Soutien vs contrôle
Dans son récent rapport, Evolving PMOs in an Enterprise Agile World, Gartner conseille aux responsables PPM de remplacer les contrôles et les pratiques descendantes par un leadership collaboratif, car c'est la clé pour permettre une livraison continue des résultats commerciaux et une réponse rapide aux commentaires ascendants.
Dites oui à : leadership collaboratif - et au soutien plutôt qu'au contrôle.
Le PMO Agile doit devenir un courtier pour prioriser les investissements à un niveau élevé, fournir aux chefs d'entreprise un aperçu de la progression de la livraison des résultats, et donner aux équipes juste ce qu'il faut de direction pour l'alignement stratégique et la responsabilité.
Nourrir l'adaptation
Au fur et à mesure que le PMO commence à fonctionner comme une force de collaboration, il devient aussi éminemment qualifié pour faire le lien entre la stratégie, la planification et la livraison pour tout le monde dans l'organisation. À ce titre, ils aident les équipes à s'adapter au changement sur la base d'informations en temps réel.
Dans un environnement où le feedback continu est essentiel, un esprit de collaboration de la part du PMO favorise des relations productives avec les individus et les équipes. Mais cette nouvelle capacité n'est possible que si le PMO comprend que le travail effectué sur le terrain correspond aux objectifs stratégiques.
Le PMO Agile doit adopter le concept selon lequel l'exécution au jour le jour est maintenant le travail du gestionnaire de produit, du propriétaire du produit et des équipes de livraison du travail. Pour réussir, le PMO doit collaborer et coordonner avec ces experts en livraison afin d'avoir une visibilité sur le travail effectué et de comprendre comment orienter l'effort. De cette façon, il reste aligné sur les efforts stratégiques.
Au fur et à mesure que les organisations développent leur agilité, les PMO doivent rechercher des solutions qui réunissent la stratégie et la livraison. Par extension, les PMO doivent coordonner les efforts des équipes afin qu'elles travaillent continuellement à la réalisation de la vision de l'entreprise avec une compréhension unifiée et collective.
La décomposition
Comme nous l'avons suggéré, l'un des éléments les plus importants de la gouvernance Agile PMO est de l'adapter constamment pour s'assurer qu'elle est juste comme il faut. Pour ce faire, cependant, vous devez avoir des repères explicites à viser, en gardant à l'esprit que l'objectif est une approche de leadership collaboratif pour aligner la prestation sur la stratégie. Voici les repères que nous suggérons pour équilibrer la gouvernance et la collaboration.
Passage à la planification au niveau du portefeuille et la gouvernance Agile:
- Traduire la stratégie en objectifs mesurables et en feuilles de route exploitables tout en adaptant et en faisant évoluer les ensembles de processus, de rôles, de meilleures pratiques et de responsabilités.
- Relier la stratégie aux investissements et aux résultats qui entraînent la transformation et la fourniture de produits et services innovants tout en donnant aux équipes de produits et de projets les moyens de définir leur propre plan et leurs priorités à l'appui des objectifs stratégiques.
- Planifier et gérer des programmes interfonctionnels tout en permettant une variété d'approches pour l'exécution du travail .
- Déplacez le financement et équilibrez la capacité entre les initiatives et les programmes tout en fournissant une visibilité en temps réel et des rapports sur les finances, les performances et les investissements.
La transformation de votre PMO pour atteindre cet équilibre est une étape importante pour développer l'agilité dans votre entreprise.
Suivez cette série en six parties sur le rôle du PMO en tant que force déterminante dans l'entreprise agile d'aujourd'hui pour faire en sorte que votre organisation puisse innover rapidement et se positionner en tant que leader numérique. Dans notre prochain épisode, nous nous concentrerons sur la façon dont différentes méthodologies de travail sont nécessaires pour obtenir des résultats stratégiques, un élément clé pour inspirer votre organisation et permettre à votre PMO d'être l'agent principal de la réalisation d'agile à l'échelle.
Continuez à lire les prochains épisodes de cette série, énumérés ci-dessous :
- Partie 3 : Transformation Agile : Le nouveau paradigme du PMO
- Partie 4 : Passer des projets à une approche centrée sur le produit
Nous vous encourageons également à lire le livre blanc complet Le PMO agile : 5 Steps to Driving Agility at Scale . Il fournit plus de détails qui vous seront utiles lorsque vous planifierez le voyage de transformation agile de votre PMO.
