Quand tout est qualifié de « haute priorité », rien n'est plus vraiment prioritaire. Ce paradoxe découle d'une collecte de projets incontrôlée et d'une priorisation floue – deux défis majeurs pour les leaders stratégiques d'aujourd'hui. Lorsque le robinet à projets est grand ouvert, les initiatives de transformation se retrouvent soudainement à l'arrêt, les ressources se dispersent sur une multitude d'efforts à faible impact, et les équipes passent leur temps à éteindre des incendies au lieu de construire l'avenir.
Les conséquences sont graves : les meilleurs talents s'épuisent à force de passer d'un contexte à l'autre, les visions stratégiques s'éteignent dans des débats sans fin sur les priorités, et la crédibilité des dirigeants s'effrite à mesure que les promesses ne sont pas tenues. Pendant ce temps, les organisations gaspillent des ressources sur des projets qui semblent importants mais n'apportent aucune valeur tangible, dupliquent des efforts qui font perdre un temps précieux, et laissent derrière elles des initiatives inachevées devenues les monuments de leurs bonnes intentions.
Deux défaillances de processus alimentent ce chaos. Il est essentiel que les responsables de la stratégie et de la gouvernance s'y attaquent pour retrouver de la clarté et permettre une véritable création de valeur.
Un cercle vicieux : trop de demandes, trop peu de priorisation
La pagaille de la demande
La gestion de la demande consiste à collecter et évaluer de manière structurée les projets, initiatives et sollicitations – tout ce sur quoi votre organisation et vos collaborateurs pourraient/devraient se concentrer – pour comprendre leur alignement stratégique, leur valeur potentielle et les ressources nécessaires. Lorsqu'elle est fonctionne comme il faut, elle garantit que seules les propositions viables progressent vers l'évaluation.
Dans la plupart des cas, un mauvais pilotage de la demande saute aux yeux des responsables de portefeuille : des heures perdues à jouer les « détectives de projets » pour retrouver des informations de base. Autres signes caractéristiques :
- Des canaux de collecte multiples qui diluent les responsabilités
- Des avalanches de demandes non structurées par e-mail
- Des décisions prises dans les couloirs ou lors de réunions improvisées
Autant de symptômes qui enferment les équipes dans une réactivité permanente, reléguant au second plan les activités à forte valeur ajoutée. Adieu vision stratégique.
Le chaos de la priorisation
La priorisation est le processus consistant à sélectionner et à hiérarchiser les projets et initiatives selon leur importance et leur valeur stratégique pour décider lesquels seront financés et réalisés. Lorsqu'il est défaillant, ce processus instaure une culture où toutes les initiatives deviennent prioritaires, ce qui sape la crédibilité des dirigeants auprès du comité exécutif et de leurs pairs.
L'absence de critères standard pour la priorisation a souvent une répercussion directe dans toute l'organisation : plus de temps passé à se battre pour les priorités qu'à livrer de la valeur. La motivation des équipes s'effondre face à des projets constamment dépriorisés sans justification. La vision stratégique échoue, car les ressources restent captives de projets politiquement intouchables au lieu d'être orientées vers les opportunités à forte valeur ajoutée.
Sans critères objectifs pour évaluer et classer les initiatives, les organisations restent prisonnières du « paradoxe des priorités » : plus elles ajoutent d'initiatives stratégiques, moins elles en accomplissent.
Quatre schémas de processus qui sabotent l'exécution stratégique
- Le paradoxe des priorités : Des décisions stratégiques basées sur les plus insistants plutôt que sur la valeur objective
- Le piège de la surpromesse : Dire oui à plus de projets que ce que les équipes peuvent réellement livrer
- Le cycle réactif : Des priorités « urgentes » qui changent constamment et empêchent tout progrès significatif
- Le fossé informationnel : Des heures perdues à chercher les informations de base nécessaires à une évaluation et à une prise de décision efficaces
Matrice de maturité des processus : où en est votre organisation ?
Savoir où se situe votre organisation est la première étape pour sortir du chaos de l'élargissement incontrôlé du périmètre et se recentrer sur la création de valeur. Cette matrice de maturité permet de visualiser simplement le niveau de maîtrise des capacités de gestion de la demande et de priorisation, et d'estimer où vous en êtes... et où vous souhaitez aller.
Premiers pas pour mettre fin au chaos
Quelle que soit la position de votre organisation dans cette matrice, il existe des actions concrètes pour mettre un terme à la saturation des portefeuilles de projets :
Pour les cadres dirigeants : Établissez des critères de valeur clairs pour apprendre à dire non. Définissez ce que signifie réellement la valeur stratégique pour avoir le courage de dire non à presque tout le reste.
Pour les équipes stratégie et gouvernance : Mettez en place des processus d'évaluation objectifs impliquant les dirigeants afin d'apporter de la transparence sur les raisons pour lesquelles certaines initiatives avancent alors que d'autres attendent.
Pour les opérationnels Standardisez les informations requises lors de la soumission de demandes pour ne plus avoir à jouer les détectives de projets. Fixez des règles claires sur les informations à fournir avec toute demande de ressources.
Ces premières étapes visent une amélioration des processus avant toute implémentation technologique – il s'agit de structurer vos façons de travailler.
Du chaos à la clarté stratégique
La surcharge des demandes et le chaos qui s'ensuit ne sont pas, en premier lieu, un problème de personnes : ce sont des problèmes de processus. Quand l'intention stratégique ne se traduit pas par une action concrète, les coupables sont généralement une gestion de la demande et une priorisation défaillantes, bien plus qu'un manque de compétences ou d'engagement des équipes.
Dans notre prochain article, nous approfondirons la gestion de la demande en expliquant comment « remplacer le ruban adhésif par une véritable structure » pour transformer durablement la manière dont le travail est initié dans votre organisation. Nous y détaillerons des approches concrètes, efficaces à tous les niveaux de maturité, pour poser les bases d'une exécution stratégique.
N'oubliez jamais : « Les leaders stratégiques ne se contentent pas de fixer des priorités : ils ont le courage de dire non à presque tout le reste. » Et ce courage provient de processus clairs qui font le lien entre ambition stratégique et exécution quotidienne.
Cessez de sacrifier votre stratégie pour des gains rapides discutables. Libérez-vous du chaos et accélérez la livraison de valeur.
