Framgången med agila arbetssätt driver den senaste trenden att skala upp dem i större utsträckning i hela organisationen. Cheferna är angelägna om att tillämpa den snabbhet och flexibilitet som enskilda team uppvisar på större, mer strategiska initiativ. Därför vänder de sig till PMO, som är känt för att leda förändringshantering, för att driva övergången från business-as-usual till en moderniserad agil strategi. Oavsett om du har agila team för utvalda projekt eller om du genomgår en agil omvandling i hela organisationen är den här bloggserien i sex delar tänkt att hjälpa PMO:er att navigera övergången till ett agilt PMO.
Del 1: Att omvandla ditt PMO
PMO:s har en unik position för att skala upp smidigheten effektivt i hela organisationen. Deras uppdrag är att se till att verksamheten är på väg i rätt riktning, att pengarna används till rätt saker och att människor får möjlighet att öka värdetillväxten. Portföljhantering och strategisk planering är ofta en del av dagens organisation, och flexibelt arbete måste vara kopplat till båda.
I ett nytt whitepaper, The Agile PMO: 5 Steps to Driving Agility at Scale , delar Planview med sig av hur PMO:s tar sig an organisatorisk smidighet och snabbhet genom att bli mer anpassningsbara till förändringar.
Skala Agile: Fördelarna är verkliga och påtagliga
Organisationer inser betydande fördelar med att anta en skalad agil strategi för sina företagsinitiativ. Enligt Harvard Business Review Agile at Scale får organisationer följande fördelar:
- Större innovation i förhållande till rutinverksamhet;
- Förmågan att reagera och anpassa sig snabbare till förändringar;
- Bättre respons på kundernas behov;
- Ökad effektivitet och produktivitet;
- mätbara förbättringar av de ekonomiska resultaten, och
- Ökad kundlojalitet och ökat engagemang hos de anställda.
Den relevanta frågan är: hur kan PMO:s framgångsrikt göra denna övergång och underlätta de större fördelarna med agila leveranser? Innan du kan svara på den frågan bör du förstå de utmaningar som ditt PMO står inför när du försöker anta en mer agil strategi.
Utmaningarna med PMO-omvandling är lika verkliga som fördelarna de ger
När organisationer övergår till Agile kan utmaningar som krav på förändring, en hög inlärningskurva och motstånd mot traditionella PPM-strategier potentiellt plåga PMO. Nedan följer de sju viktigaste frågorna som organisationer måste vara beredda att ta itu med.
- Agilitet är mycket efterfrågat: Enligt rapporten Achieving Greater Agility från Forbes Insights/PMI: The Essential Influence of the C-Suite, 84 procent av cheferna anser att organisatorisk smidighet är nödvändig för att lyckas med den digitala omvandlingen. Denna statistik kommer från organisationer där den största delen av programvaruutvecklingen sker på ett agilt sätt. Antalet har mer än fördubblats från 2013 till 2017, enligt Forresters globala onlineundersökningar om agil programvaruutveckling.
- Agile är i sin linda: Trots den ökande populariteten för agil programvaruutveckling är skalning av agil faktiskt atypisk i statistisk mening. Endast 27 procent av de undersökta organisationerna rapporterade att deras organisationer var "mycket agila". Forresters The State of Agile 2017: Agile At Scale rapport konstaterade att "agilitet i skala över team, avdelningar och företag fortfarande är relativt sällsynt". Detta trots att en majoritet av cheferna i dessa organisationer anser att smidighet är avgörande. Denna kontraintuitiva omständighet balanseras av det faktum att samma chefer som rapporterade att deras organisation inte är särskilt flexibel också rapporterade att potentialen finns där.
- Agilitet innebär olika sätt att arbeta: För att bli mer agil krävs att PMO:erna tar till sig olika arbetsmetoder som går utöver traditionell projektledning för att inkludera nya sätt att arbeta, t.ex. lean, agilitet, iterativ och samarbete. Agil utveckling har sina egna ramar för skalning av företag, t.ex. SAFe, LeSS och DaD, för att nämna några. Det är därför inte längre hållbart att använda sig av en metod som passar alla .
- Agilitet handlar mer om team än om individer: Teamens samarbets- och samordningsarbete påverkar hur arbetet mäts i dag. Det finns bara ett problem: Agil utveckling är organiserad kring dedikerade team som ofta är självstyrande. Detta har lett till att nya roller har skapats för att underlätta snabbare, kundorienterade leveranser. Samtidigt med denna verklighet är det ett faktum att grupperna i allmänhet blir mer virtuella, globala och tvärvetenskapliga. En undersökning av 1,700 kunskapsarbetare visade att 79 procent rapporterade att de "alltid eller ofta" arbetar i geografiskt spridda team (Harvard Business Review).
Den inte så uppenbara följden är att detta försvårar samarbetet, och samarbete är Agiles livsnerv. PMO:er måste lära sig att hantera denna verklighet och förstå att frågan är allt annat än trivial. - Agila processer går ofta fel: Enligt artikeln i Harvard Business Review, Why Agile Goes Awry - and How to Fix It, "Agila processer går fel eftersom företag som strävar efter höga prestationer antingen blir för taktiska (fokuserar för mycket på processer och mikroförvaltning) eller för anpassningsbara (undviker långsiktiga mål, tidsramar eller tvärfunktionellt samarbete)".
- Agile omdefinierar portföljhanteringsmetoder: Agile - särskilt agil programvaruutveckling - motiverar anställda att tänka om när det gäller det som gjorde PMO:erna effektiva från början: strukturer och processer uppifrån och ner. Agilt genomförande får organisationer att ompröva sina metoder för finansiering och portföljhantering, samtidigt som de passar in i viktiga etablerade strategiska leveransprocesser för hela företaget.
- Brist på smidighet får skulden för ineffektivt genomförande: "Den första dödssynden är misslyckandet med att vara smidig och leverera värde", enligt Gartners rapport How to Avoid the 'Seven Deadly Sins' of a Level 2 PMO. I artikeln i Harvard Business Review Why Strategy Execution Unravels fann forskarna att bristande smidighet är "ett stort hinder för effektivt genomförande".
Enligt Gartners artikel, Evolving PMOs in an Enterprise Agile World, "är övergången till agila företagsmodeller och modeller för kontinuerlig leverans oundviklig för att organisationer ska kunna utvecklas eller till och med överleva i den digitala affärsvärlden. PPM-ledare måste omfamna detta skifte och byta ut kontroll uppifrån och ner mot samarbetsförmåga." Det är dock bäst att inte underskatta den tröghetsförändring som denna övergång kräver.
Följ med i den här sexdelade serien om PMO:s roll som en definierande kraft i dagens agila företag för att se till att din organisation är positionerad som ledare. I nästa avsnitt kommer vi att fokusera på konsten att ha "lagom mycket" styrning som en kritisk del av din Agile-omvandlingsresa.
Om du vill veta mer kan du fortsätta att läsa de andra delarna av den här serien, som listas nedan:
- Del 2: Agil omvandling kräver precis tillräckligt med PMO-styrning
- Del 3: Agil omvandling: PMO:s nya paradigm
- Del 4: Att övergå från projekt till ett produktcentrerat tillvägagångssätt
Vi uppmuntrar dig också att läsa hela whitepaper The Agile PMO: 5 Steps to Driving Agility at Scale . Den innehåller betydligt fler detaljer som vi tror att du kommer att finna användbara.
