Le contenu suivant est extrait du livre blanc "Portfolio-Driven Performance : The 7 Process Areas That Drive IT and Business Results", rédigé par Jerry Manas. Pour vous le rendre plus facilement accessible, nous lui donnons une vie éternelle ici sur le blog.
Dans la première partie de cette série, "Using Portfolio-Driven Performance to Improve Project Delivery", nous avons examiné comment les organisations peuvent rester adaptables face au changement constant grâce à une approche axée sur le portefeuille. Maintenant, entrons dans les deux premiers domaines de processus en examinant pourquoi il est crucial pour votre organisation d'aligner la stratégie, les finances et l'exécution.
Domaine de processus 1 : Planification stratégique et financement
La plupart des organisations qui instaurent la gestion de portefeuille l'utilisent principalement pour gérer les projets, les ressources et les coûts. Ils supposent que les plans stratégiques et opérationnels sont déjà en place en tant que composants isolés. Les organisations avant-gardistes intègrent des processus d'entreprise pour la gouvernance et la prise de décision, notamment en ce qui concerne les investissements à réaliser au cours du processus de planification stratégique et des points de contrôle permanents. Après tout, un plan stratégique doit être dynamique, capable de s'adapter aux changements à tout moment. Cela devient irréaliste si le plan est déconnecté des finances et des opérations.
Un plan stratégique intègre généralement une hiérarchie de missions, d'objectifs, de stratégies et de tactiques (MOST), qui fonctionnent ensemble pour définir la direction d'une entreprise. La planification stratégique implique l'évaluation de l'orientation actuelle de l'entreprise, ainsi que de tous les moteurs du marché ou moteurs internes qui peuvent influencer l'orientation de l'organisation. Cela entraînera très probablement des révisions du plan stratégique.
Le processus de planification stratégique conduit à la création d'opérations de haut niveau et à des décisions d'allocation de capital, ainsi qu'à des portefeuilles d'investissements potentiels, de produits, de programmes et d'autres tactiques. De cette façon, la planification stratégique et l'analyse des investissements ne sont plus des fonctions distinctes, mais sont liées. En outre, ils sont dynamiques et s'adaptent au changement. Dans un marché hyperconcurrentiel où les changements sont incessants, la capacité à modifier rapidement les priorités d'investissement est essentielle.
Financement et budgétisation
Le processus de financement et de budgétisation commence généralement par une proposition annuelle de budget d'ordre de grandeur. Elle se base généralement sur un examen des dépenses et des gains de l'année précédente, des plans de chaque département pour l'année à venir, de tout besoin spécial pour l'année, du plan stratégique actuel et des recettes prévues. L'équipe de direction, y compris les Finances, travaillent généralement ensemble pour classer les investissements et créer un portefeuille d'investissements proposé. Après des négociations et de multiples itérations, le financement est approuvé pour les investissements en capital et un budget opérationnel réel, qui peut être décomposé en budgets de département, de programme, de projet, de produit et de service.
Il est essentiel que les gestionnaires ayant des responsabilités financières élaborent leurs budgets dans le contexte du plan stratégique, afin qu'ils comprennent les vastes implications de la réalisation des programmes, des projets, des produits et des services - et de tout changement qui y est apporté. Cela est possible lorsque le financement et la budgétisation sont inclus dans le même cadre de processus que la planification stratégique.
Il existe cependant toujours une tension dynamique entre la nécessité d'imposer des contraintes de coûts du haut vers le bas et les motifs qui poussent à gonfler les budgets du bas vers le haut. L'art de la gestion des coûts organisationnels consiste à savoir quand et où presser sans avoir un impact significatif sur le temps, la portée ou la qualité des résultats. L'expérience, combinée à une culture ouverte ancrée dans le dialogue, conduit aux communications et à la responsabilisation nécessaires pour trancher efficacement les différends.
Domaine de processus 2 : Alignement de la stratégie et des opérations
Un proverbe japonais a noté avec sagesse : "Une vision sans action est un rêve éveillé. L'action sans vision est un cauchemar". Il est donc important pour une organisation de bien gérer les opérations et de s'assurer que tout est aligné sur la stratégie. Les opérations comprennent des éléments tels que :
- Programmes
- Projets
- Applications
- Services
- Processus d'affaires
Essentiellement, les opérations comprennent les éléments qui apportent des revenus et qui font fonctionner l'organisation au jour le jour. Dans tout écosystème opérationnel, les personnes et l'argent sont toujours les ressources critiques et les plus limitées. Si l'on ajoute à cela le processus de planification généralement complexe et laborieux, ainsi que le fait que les dirigeants financiers parlent une autre langue et ont une autre orientation, il n'est pas étonnant que les opérations soient souvent détachées de la stratégie et des finances.
Il existe plusieurs façons de mettre ces groupes en harmonie. Tout d'abord, tous les programmes et projets doivent être liés à la hiérarchie stratégique d'une manière ou d'une autre. En outre, les points de contrôle de la gouvernance et les portes d'étape tout au long du cycle de vie du projet ou du programme peuvent être utilisés pour vérifier l'alignement continu.
En ce qui concerne les finances, au fur et à mesure que les progrès sont rapportés par rapport aux lignes de base du programme ou du projet, les coûts estimés actuels doivent être mis à jour dans le plan financier du portefeuille d'investissement. Avec un système efficace et intégré, cela peut se faire de manière tout à fait transparente. D'un autre côté, les propriétaires d'investissements devraient périodiquement effectuer des revues de portefeuille pour évaluer la performance des investissements dans le contexte du portefeuille global. Cette approche conjointe du haut vers le bas et du bas vers le haut sert à garantir l'alignement entre la stratégie, les finances et l'exécution.
Pour plus d'informations sur les différents domaines de processus qui déterminent les résultats informatiques et commerciaux, lisez les autres blogs de cette série, énumérés ci-dessous :
- Partie 3 : Un regard sur la relation entre la gestion de la demande et la gestion de projet
- Partie 4 : Commencez à considérer votre service informatique comme un partenaire stratégique de l'organisation
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