HiPPO est l'opinion de la personne la mieux payée. Si vous avez passé un certain temps dans un environnement de grande entreprise, vous avez probablement vu quelque chose de semblable de première main. Cela se produit généralement lorsqu'un groupe de personnes tente de prendre une décision difficile, pour laquelle il y a beaucoup d'opinions, mais pas beaucoup de données ou d'analyses. Il y a souvent une discussion animée explorant les différentes options lorsque la personne dans la pièce qui est plus haut dans la hiérarchie (et donc généralement mieux payée) exprime ce qu'elle pense sur .
Reconnaissance de l'HiPPO
Une fois que le HiPPO est sorti, il peut être très difficile de le ranger à nouveau. Qu'il le veuille ou non, le groupe pèsera probablement plus sur le HiPPO que sur toute autre voix impliquée. Il peut être très difficile (et parfois limitant pour la carrière) d'empêcher le groupe de graviter vers cette opinion.
Parfois, l'effet HiPPO peut être très subtil. Certains cadres supérieurs avec lesquels j'ai travaillé ne se rendent vraiment pas compte de l'effet qu'ils produisent. Ils peuvent même se sentir très frustrés par la façon dont un commentaire improvisé est parfois réinterprété. Ce qu'ils peuvent considérer comme un engagement avec l'équipe et une présence peut souvent se transformer en quelque chose qui impose de fausses contraintes ou simplement une concentration sur les mauvaises choses.
Une version classique de ce phénomène se produit lorsque le directeur du marketing d'une entreprise avec laquelle j'ai travaillé demande en toute décontraction combien de temps un projet va prendre. Désireux de leur faire plaisir, ils obtiennent invariablement une estimation approximative. Ce que le CMO ne réalise pas, c'est que ce stade devient alors une date qui est répétée dans toute l'organisation et qui, comme une forme de murmure chinois d'entreprise, devient un engagement.
D'autres fois, c'est moins une opinion et plus un ordre. Ayant promu des mâles alpha (typiquement), ces types sont habitués à donner des ordres aux gens et à obtenir ce qu'ils veulent. Ils peuvent même considérer que c'est un bon "leadership". Lorsqu'il semble que l'équipe est en train de patauger, d'examiner les options et de ne pas prendre de décision, ils naviguent dans la confusion et apaisent la tempête avec leurs paroles autoritaires. Moins subtile.
Dans tous les cas, cela peut être dangereux. Ce qui se passe ici, c'est la fermeture prématurée d'options, et le durcissement des bords mous en fausses contraintes. Je ne compte plus le nombre de fois où j'ai demandé d'où venait la date d'échéance d'un projet, pour m'entendre dire que la source de cette date est l'HiPPO. Et puis, il y a la fermeture des options concernant la direction de la mise au point. Encore une fois, je ne compte plus le nombre de fois où j'ai demandé quelle était l'analyse de rentabilité d'un projet, pour m'entendre dire qu'il était "stratégique", ce qui signifie presque toujours que l'ONPV pense qu'il sera utile à un moment donné dans le futur.
Les dangers d'une prise de décision axée sur l'OIPP
Parfois, le HiPPO a de la chance. Cela ne fait que les aggraver. Ils perdent tout sentiment d'humilité quant à la chance qu'ils ont eue et commencent à croire à leur propre battage médiatique. Ron Johnson, l'ex-chef de la vente au détail chez Apple qui était responsable de la création des Apple Stores, fabuleusement rentables, en a souffert. Lorsqu'il a quitté Apple pour prendre le poste de PDG de J.C. Penney, l'une des plus anciennes et des plus grandes chaînes de grands magasins américains, il n'a pas réalisé que le contexte était différent. Tiré de cette histoire par Chris DeRoes et Noel Tichy dans Forbes :
Non seulement [Johnson] ignorait les données existantes, mais il était également convaincu qu'il n'avait pas besoin de nouvelles informations pour valider la justesse de sa stratégie. Bien qu'encouragé par les vétérans de la vente au détail de l'entreprise à le faire, Johnson a décidé de ne tester aucun de ses changements, car Apple n'avait jamais fait de tests lors de l'expansion de son réseau de magasins. L'expérimentation dans un petit nombre de magasins est une pratique courante dans le commerce de détail avant les déploiements à l'échelle nationale. Si Johnson s'était intéressé à la question, les expériences auraient sûrement permis d'avertir rapidement les clients que sa stratégie ne leur convenait pas.
Une fois que l'exécution de la nouvelle direction de l'entreprise était en cours, Johnson aurait demandé fréquemment : "Est-ce que ça marche ?". Il n'est pas surprenant que peu aient eu le courage de s'exprimer et de donner à Johnson une dose de réalité sans fard. L'ancien PDG aimait dire aux employés qu'il y avait deux sortes de personnes - les sceptiques et les croyants. Chez Apple, a dit Johnson, il n'y avait que des croyants et il s'attendait à la même chose chez JCP. Il n'est pas difficile d'imaginer que les employés entendent ce message fort et clair - parlez et vous serez étiqueté comme un résistant.
Il y en a beaucoup d'autres, cette histoire n'étant que l'une des plus médiatisées. Ironiquement, la société même que l'article de Forbes suggère de bien faire les choses, Amazon, a récemment connu son propre épisode de la prise de décision de la HiPPO d'une manière qui a conduit à un échec très médiatisé - l'Amazon Fire Phone.
Après s'être entretenu avec plus d'une douzaine d'employés d'Amazon, Carr impute l'échec au PDG d'Amazon, Jeff Bezos, suggérant que les problèmes de développement du matériel d'Amazon sont peut-être plus profonds qu'on ne le pensait. Comme le raconte Carr, le Fire Phone a succombé à des ambitions mal placées et à la microgestion de Bezos [qui] a surveillé le projet de manière obsessionnelle. "Même les plus petites décisions devaient passer par lui", a déclaré un employé d'Amazon à Carr. À la fin, l'équipe avait renoncé à construire un téléphone pour les consommateurs et s'était orientée vers la construction d'un téléphone qui répondrait aux ambitions de Bezos.
Uh-oh, ça ne semble pas bon.
En fin de compte, la [fonction de perspective dynamique] a fait grimper les coûts sans apporter de réelle utilité au client final, entièrement sous l'impulsion de Bezos. "Il avait cette excitation enfantine à propos de la fonction et personne ne pouvait comprendre pourquoi", a déclaré un autre initié à FastCo, décrivant la perspective dynamique. "Chaque fois que quelqu'un demandait pourquoi nous faisions cela, la réponse était : 'Parce que Jeff le veut'. Personne ne pensait que la fonctionnalité justifiait le coût du projet. Personne. Absolument personne."
Ce qui est triste, c'est que des milliers d'histoires de ce genre se déroulent chaque jour dans des entreprises du monde entier. Du point de vue du développement de produits, j'irais même jusqu'à dire que c'est l'un des aspects les plus nuisibles et les plus coûteux de l'entreprise. Plus nous partagerons les histoires d'échec, plus nous apprendrons peut-être à être à l'affût de l'HiPPO. Nous avons absolument besoin de partager les histoires d'échec, car nous avons tellement tendance à attribuer le succès à l'HiPPO. Nous souffrons de cohérence rétrospective et avons tendance à attribuer le succès à un individu plutôt qu'à une équipe, et ce sont ces histoires qui dominent. Il suffit de regarder comment les médias dépeignent Steve Jobs pour constater cet effet.
Comment le coût du retard peut aider
En attendant, une façon de gérer l'effet HiPPO est d'essayer de mettre des chiffres sur la valeur et l'urgence des choses sur lesquelles nous travaillons. Quantifier le coût des retards nous oblige à faire surface nos hypothèses sur la valeur et, ce faisant, peut même nous aider à comprendre quels sont les paramètres les plus incertains et les plus sensibles. Nous pouvons ensuite transformer ces suppositions en hypothèses, en menant des expériences pour valider ou invalider la valeur supposée.
Vous cherchez plus d'informations sur le coût des retards ?
Regardez le webinaire de Joshua, Comment quantifier le coût des retards en pratique à l'aide de Planview AgilePlace. Joshua y explique comment la visualisation de l'impact du retard nous aide à comprendre la valeur et l'urgence.
![Un plan de gestion du travail collaboratif mondial [Vidéo] (en anglais)](https://blog.planview.com/wp-content/uploads/2019/07/A-Global-Collaborative-Work-management-blueprint.png)
