La semaine dernière, j'ai assisté au 2019 Global SAFe® Summit avec ma famille Planview. Nous (Planview) avons pu dévoiler notre nouvelle identité de marque un jour après le début de l'événement, un dévoilement qui a suscité une réaction extrêmement positive.
En entrant dans la conférence avec cette excitation, j'avais également la perspective et les perspectives d'un propriétaire de Value Stream soutenant une transformation Agile dans une fonction commerciale (marketing) et d'un employé d'un fournisseur aidant les entreprises à transformer la stratégie en livraison dans le monde changeant du travail. C'est pourquoi j'ai furieusement pris des notes pendant la révélation de SAFe 5.0 - des notes que j'aimerais partager avec vous.
5 Principaux enseignements du 2019 Sommet mondial SAFe Sommet mondial SAFe
Pour commencer, j'aimerais mentionner qu'au cours des dernières années, j'ai participé à plusieurs transformations Agile, notamment au sein du marketing et des ventes. J'ai éprouvé la difficulté d'essayer de mettre en œuvre SAFe avec sa focalisation historique et lourde sur le développement de logiciels et l'informatique - rôles, responsabilités, jargon, etc. Cependant, SAFe 5.0 commence à remédier à ce problème.
1. SAFe 5.0 soutient mieux les pratiques Lean et Agile.
Caractérisé comme le "système d'exploitation de l'agilité commerciale", SAFe 5.0 apporte des améliorations qui soutiennent les pratiques Lean et Agile afin de fournir continuellement et de manière proactive des solutions commerciales innovantes plus rapidement que la concurrence. Les membres d'une équipe Agile ne sont plus seulement qualifiés de Product Owners, Scrum Masters ou Developers. Aujourd'hui, les équipes Agile (de tous types) ne détiennent que deux rôles spécialisés : les propriétaires de produit et les Scrum Masters. Le reste de l'équipe peut être composé de personnes issues des fonctions Business, Dev, Ops ou Support. Bien que subtile, cette distinction dans les étiquettes au sein des équipes Agile contribuera à éliminer certaines des barrières d'adoption que j'ai vues exister en dehors du Dev... car toutes les équipes Agile ne comptent pas de "développeurs".
2. L'accent est mis de plus en plus sur le leadership Lean-Agile - adoptez-le.
SAFe 5.0 crée deux nouvelles compétences d'Agilité d'Entreprise - Agilité d'Organisation et Culture d'Apprentissage Continu. L'importance accrue accordée au leadership Lean-Agile - montrer l'exemple, modéliser le comportement, aligner l'état d'esprit, les paroles et les actions sur les valeurs Lean-Agile, et conduire activement le changement tout en guidant les autres vers les nouvelles méthodes de travail - est si importante et souvent sous-estimée par les cadres qui veulent "faire de l'Agile" plutôt que d'être vraiment "agiles".
D'après mon expérience, les dirigeants n'établissent souvent pas le bien-fondé de "pourquoi changer ", et n'investissent pas les efforts appropriés dans leur propre changement. Des changements sont nécessaires pour que les dirigeants puissent inspirer et diriger une transformation vraiment réussie. Si vous êtes un leader - je ne saurais trop insister sur ce point - renseignez-vous et adoptez ces qualités.
3. Développez une définition commune de "fait" et de "qualité".
Celui-ci peut nécessiter quelques explications. Le SAFe Summit a proposé de nombreuses sessions dédiées autour des fonctions commerciales (par ex. Marketing) en utilisant des approches Lean-Agile pour améliorer l'impact commercial. Lors d'une session particulière, animée par un responsable marketing, il a été conseillé de développer une définition commune des termes "fait" et "qualité". Pourquoi ? Cela permet d'éviter un "goulot d'étranglement de l'examinateur" par les dirigeants/CMO, qui peut se produire même dans un modèle Agile. Cette définition commune, ou liste de contrôle, permet d'équilibrer le besoin de livraison et d'itération d'un produit minimal viable (MVP), avec le besoin d'un contrôle de qualité et d'une expérience de base.
4. Il s'agit de Kanban ou de Scrumban, pas de Scrum.
Au fur et à mesure que l'Agilité des entreprises gagne en attention, l'utilisation de Kanban ou Scrumban (par rapport à Scrum) devient la "sous-discipline" Agile préférée des équipes commerciales. Dans les réunions et les discussions autour d'Agile dans les fonctions commerciales, on accepte de plus en plus que ces approches soient privilégiées, car elles reflètent davantage la nature du travail et des livrables dans les organisations qui ne sont pas spécialisées dans le développement. D'après mes expériences personnelles de transformation Agile, je suis tout à fait d'accord.
5. Enfin, et ce n'est certainement pas le moins important, le changement se poursuit.
Ce dernier point est encore clair - le changement se produit encore. Cela vous semble familier ? J'ai également couvert ce sujet à la suite de la conférence Agile 2019 (en notant également la popularité d'un bon t-shirt "shift happens"). Cependant, dans ce cas, le passage des projets aux produits a été souligné dans le discours d'ouverture de Dean Leffingwell, puis renforcé dans le discours de clôture par le Dr Mik Kersten de Tasktop.
J'aimerais partager certaines des affirmations du Dr Kersten dans son discours d'ouverture :
- Les entreprises doivent aligner les dirigeants commerciaux et techniques. L'incapacité des hommes d'affaires à établir un lien avec l'organisation technique crée une occasion parfaite pour un échec spectaculaire.
- L'entreprise ne voit pas le compromis entre la dette technique et le travail sur les fonctionnalités. S'ils ne le découvrent pas, ils risquent de vivre une expérience de mort imminente (organisationnelle). Pour y parvenir, mesurez les métriques de flux en fonction des flux de valeur. Arrêtez de vous concentrer autant sur les mesures au niveau de l'équipe. Mesurez plus haut.
- Les produits incarnent la livraison de la valeur au client - pas les projets. Les entreprises doivent réorienter leurs équipes et leur travail pour se concentrer sur la fourniture de valeur aux clients.
En descendant d'un niveau, nous avons également eu de nombreuses conversations sur le stand de Planview avec des personnes qui luttent pour faire évoluer Agile au-delà des équipes d'équipes vers la couche portefeuille de l'entreprise.
Les Delivery Managers et les consultants en transformation ont du mal à coordonner les dépendances entre les équipes, à visualiser tout le travail et à communiquer le calendrier de livraison et l'impact commercial de ces équipes ou des équipes de ces équipes. Ils savent que la livraison est plus rapide avec Agile, mais ils ne sont pas convaincus que ce sont toujours les bonnes choses qui sont livrées. Ce même groupe de personnes tente également d'intégrer Agile à leur stratégie tout en essayant de trouver comment coûter et capitaliser le travail Agile de manière appropriée - sans la taxe sur les feuilles de temps.
Très franchement, c'est là que la bonne solution fait toute la différence. De nombreux outils au niveau de l'équipe rendent presque impossible de voir tout le travail et de relier ce travail aux buts et objectifs de l'organisation. Sans une vision claire de haut en bas, puis en reliant tout le travail Agile (ou non Agile, pour être honnête) de bas en haut, la transformation Agile d'une organisation n'est réussie qu'en surface. Si vous creusez un peu plus, vous ne pourrez que deviner comment les choses se passent par rapport au résultat final.
En fin de compte, je pense que l'ajout de Business Agility à SAFe 5.0 permet aux organisations de véritablement embrasser une transformation et de connecter l'ensemble de l'entreprise, et pas seulement le développement logiciel et l'informatique. Je sais qu'ils vont continuer à itérer et à développer ce système, mais bravo aux créateurs du cadre.
Si vous souhaitez en savoir plus sur SAFe 5.0 et sur la façon dont votre organisation peut passer du projet au produit, rejoignez Dean Leffingwell, méthodologue en chef et créateur de SAFe, et Jon Terry, évangéliste en chef de la stratégie Lean-Agile chez Planview, dans notre prochain webinaire .
