Dans cette série en quatre parties, je discute de certains défis de planification et propose des meilleures pratiques qui peuvent aider les entreprises à améliorer leur efficacité et à obtenir un avantage stratégique. Dans mon dernier billet de blog , j'ai abordé la question suivante : "Le processus annuel est-il déconnecté des réalités de votre entreprise ?" Dans la partie 2, je parlerai de la manière dont les cadres et les dirigeants doivent repenser la planification des activités.
Vous êtes-vous déjà retrouvé à célébrer un projet qui a été livré à temps, dans le respect du budget et de la portée - mais les résultats attendus n'étaient pas clairs? Tel est le risque de dépenser un temps et des ressources précieux sur des investissements qui n'ont pas été priorisés ou planifiés stratégiquement en premier lieu. Lorsque vous vous fiez aux activités de budgétisation annuelle pour prendre des décisions d'affaires, il se peut que vous ne compreniez pas clairement ce que l'entreprise essaie d'atteindre - et encore moins que vous sachiez quelles opportunités ont été manquées tout au long de l'année.
J'ai vu de nombreuses organisations confrontées à ce scénario : la budgétisation annuelle génère une liste d'investissements qui ressemble plus à une liste de souhaits qu'à un plan stratégique priorisé et mis en correspondance avec les résultats de l'entreprise. On passe souvent plus de temps à créer l'estimation qu'à comprendre la raison commerciale de la faire et à la mesurer par rapport aux autres idées issues de la budgétisation annuelle. Ensuite, après avoir passé des mois à créer manuellement cette liste, la première moitié de l'année sera passée à rater de nouvelles opportunités ou idées. Les projets qui n'ont jamais été entièrement évalués d'un point de vue commercial peuvent être naturellement retardés, de sorte que le second semestre est consacré à rattraper le retard. Ainsi, le projet est livré de manière à utiliser le budget, et non à le perdre.
Où en est la planification des activités ?
Personne n'apprécie la douleur des opportunités manquées, de la demande non planifiée ou de l'épuisement des employés, alors qu'est-ce qui cause cette panne ? Sans lier les projets aux résultats, il devient difficile d'établir des priorités - que vous soyez une organisation créant un plan de capacité pour les prochains 1-12 mois, un gestionnaire de ressources effectuant des affectations d'équipe ou un individu prenant des décisions quotidiennes. Lorsque cette rupture se produit, il n'y a pas de méthode pour s'assurer que l'organisation s'occupe d'abord des priorités les plus élevées et qu'elle parvient à obtenir les résultats escomptés.
Ce cercle vicieux est exacerbé lorsque les personnes mêmes qui devraient s'assurer que les ressources sont exécutées selon un plan stratégique collectent plutôt des données manuelles. Au lieu de comprendre les priorités de l'organisation pour véritablement innover, ils sont occupés à justifier le temps passé et à protéger leurs projets.
Ceci est particulièrement problématique lorsque les cycles budgétaires annuels récompensent ceux qui parviennent à sortir des estimations détaillées et à respecter le budget - quels que soient les résultats du projet. Si le projet est retardé ou annulé, le budget part avec lui, ce qui signifie qu'il n'y a aucune incitation à identifier les projets qui n'aboutiront pas aux résultats souhaités.
Les choses à considérer : Visualiser les investissements, comprendre les résultats, s'adapter et redéfinir les priorités à la volée
Et si les cadres avaient une vue en temps réel de ce qu'ils livrent réellement en vol par rapport à un plan de résultats hiérarchisés ? Imaginez que les décideurs donnent à leur organisation le pouvoir d'identifier et de communiquer les investissements - même s'ils diffèrent des résultats escomptés. Ils pourraient alors passer de la gestion d'un budget à une affectation des capacités aux résultats. Au lieu de se reposer trop lourdement sur le plan annuel pour piloter l'exécution, ils pourraient alors s'efforcer d'avoir la flexibilité nécessaire pour s'adapter et redéfinir les priorités tout au long de l'année.
Ils peuvent réellement planifier leurs activités.
Prêt à en savoir plus ? Dans Partie 3, nous examinerons qui est chargé de fournir les données permettant de prendre des décisions éclairées sur vos initiatives stratégiques. Restez à l'écoute !
J'espère que vous trouverez ce sujet aussi intéressant que moi. Si c'est le cas, je vous invite à regarder cette webémission informative que j'ai animée avec Gary Merrifield de Blue Cross Blue Shield of Louisiana et qui s'intitule : Keep Calm and Plan On : Plan Well and Plan Often for Success . Pendant le webcast, Gary discute de ce que lui et son équipe font pour planifier plus efficacement et gérer leur demande d'investissement par rapport à leur capacité. Je le recommande vivement. Faites-moi savoir ce que vous pensez du webcast ou de la planification en général en laissant un commentaire ci-dessous.
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